Att låta folk gå är sällan en god lösning!

Gittell, Cameron och Lim (2006) granskade i en mycket intressant studie de amerikanska flygbolagens reaktion på de svikande resesiffrorna efter 11:e septemberattackerna. Hela den amerikanska flygbranschen drabbades hårt och en naturlig reaktion för att dämpa de ekonomiska förlusterna var att låta människor gå från sina jobb. I genomsnitt skar de amerikanska flygbolagen ned sina personalstyrkor med 16 %, men när man tittade närmare på de olika bolagen så fann man att det varierade väldigt mycket mellan olika bolag. Några sparkade betydligt större andel av personalen, medan några få lät samtlig personal få stanna, de kortsiktiga ekonomiska förlusterna till trots. Man följde därefter de olika bolagen under en treårsperiod och studerade deras återhämtning i termer av börsvärde och ekonomisk vinst. Det man fann var att de bolag som valt att behålla all personal hade en signifikant bättre återhämtning, inte bara vid treårsperiodens slut utan även kortsiktigt och i snabbare takt, än de bolag som försökt spara pengar genom att minska på personalkostnaderna.

Detta beror sannolikt på det faktum att nedskärningar, utöver kostnadsbesparingarna som legat till grund för dem, bland annat har visat sig leda till (Cameron, Kim och Whetten, 1987):

• Minskad lojalitet hos medarbetarna
• Försämrat lagarbete, människor känner sig mer isolerade
• Beslutsfattandet trycks längre upp i organisationen, människor vågar inte fatta lokala beslut
• Många av de bästa medarbetarna och cheferna slutar
• Moralen sjunker
• Ökad grad av konflikter
• Minskad kreativitet
• Människor visar mer motstånd mot förändring
• Människor blir mer slutna och delar inte med sig öppet av information

Ovanstående punkter innebär ofta direkta och indirekta kostnader och/eller uteblivna intäkter som mycket väl motsvarar de besparingar som nedskärningarna medför. Volymer av forskning har konsekvent visat att nedskärningar och den osäkerhet och otrygghet som detta för med sig för medarbetarna på en arbetsplats har kraftigt negativ inverkan på attityder, känslor och arbetsrelaterade beteenden  vilket i sin tur negativt påverkar det ekonomiska resultatet (se exempelvis Cascio, 2002; Sverke, Hellgren & Näsvall, 2002 för översikter och meta-analyser).

Detta till trots så är nedskärningar det verktyg som många organisationer tar till vid blotta bondryktet om en annalkande ekonomisk nedgång. Logiken är såklart väldigt simpel att förstå. Det kostar pengar att ha människor anställda, och genom att reducera antalet som varje månad uppbringar lön så tar man kontroll på sina utgifter och åstadkommer (åtminstone i teorin) en omedelbar effekt på nedersta raden. Den enda problematiken i kråksången är att detta synsätt utgår ifrån att medarbetarna kostar mer än de smakar, och att människor kan avlägsnas från sina tjänster utan någon som helst effekt i tankar, känslor och beteenden hos de som får behålla sina jobb. Så är naturligtvis inte fallet, och den krassa verkligheten är att nedskärningar allt som oftast inte får den gynnsamma effekt på nedersta raden som var avsikten (Cascio, 2002).

Förutom att ett avsked får direkt praktiska konsekvenser för en individ, så innefattar det också ett symbolvärde som knyter an till de grundläggande psykologiska behov som ligger till grund för vår motivation. Det talar om att man inte är tillräckligt värdefull och kompetent för att få vara kvar. Det innebär ett direkt hån mot vårt behov av samhörighet med andra människor. Den som får gå känner sig icke önskvärd, utstött och åsidosatt. De som får stanna kvar får sörja att arbetskamrater som de haft en god relation med tvingats att gå samtidigt som de får gå runt och oroa sig för att måhända själva stå på tur nästa gång yxan viner. Denna osäkerhet och vånda skapar såklart ett defensivt förhållningssätt där individer börjar vakta sin egen rygg för att försäkra sig om att de får stanna kvar. Detta skapar misstänksamhet, konflikter och dålig stämning. Under dessa förhållanden är det svårt, för att inte säga omöjligt, att samtidigt känna en genuin inifrån kommande motivation till sitt arbete. Arbetsuppgifter genomförs snarare enbart för att bevisa att man ska få behålla sitt jobb, och inte för att de har ett egenvärde i att bli utförda. Detta får negativa konsekvenser för prestationens kvalitet såväl som kvantitet.

Stefan Söderfjäll, Fil. Dr

Referenser

Cameron, K., Kim, M., & Whetten, D. (1987). Organizational effects of turbulence and decline. Administrative Quarterly, 32, 222-240.

Cascio, W. F. (2002). Strategies for responsible restructuring. Academy of Management Executive, 16, 80-91.

Gittell, J., Cameron, K., & Lim, S. (2004). Relationships, layoffs and organizational reslience: airline industry responses to September 11th. Journal of Applied Behavioral Science, 42, 300-329.

Sverke, M., Hellgren, J., och Näswall, K. (2002). No security: a meta-analysis and review of job insecurity and its consequences. Journal of Occupational Health Psychology, 7, 242-264.