DEN DIGITALA ARENANS LEDARSKAP

Ulf Timerdahl och Malena Fredlund väcker tankar kring den digitala arenans ledarskap. Hur behöver ledarskapet förändras och anpassas till den snabba förändringstakten i samhället? Hur utvecklas ett digitalt driv i organisationer på den digitala spelplanen?

Den digitala utvecklingen är utan tvekan numera legio. Förändringstakten fullkomligt rusar fram, nya digitala aktörer stormar in på spelplanen och gamla försvinner eller köps i bästa fall upp. För en tid sedan köpte tex 8-åringen Storytel det anrika, och 200 år gamla, Nordstedts förlag. En stor skillnad mellan de digitala och traditionella aktörerna gäller inte bara erbjudande och produkter utan även ledarskap – det ledarskap som växlar ut förmågan till förändring och snabb digital utveckling. Den nya generationen, som t.ex. Spotify, skulle haft mycket svårt att nå samma framgång utan ett anpassat och fokuserat ledarskap.

Vi har sett flera tecken på att digitala snabbväxare, utöver en hållbar digital idé och starkt entreprenörskap, har en förmåga att leda den digitala utvecklingen åt rätt håll. Inte minst byggs många gånger ett digitalt erbjudande upp utifrån Agila utvecklingsmetoder, som i sig inte bara är ett ramverk för IT-utveckling, utan även utgör en strategi för ledarskap.

Likaledes är det även tydligt att en strategi som bygger på ett förändringsledningsperspektiv, före traditionella styrmodeller, har stora fördelar i att åstadkomma en utveckling som är hållbar över tid. Här finns mängder med vetenskapliga undersökningar som belägger detta. Att skapa något helt nytt från grunden är också att vandra genom en förändring, från inget till något stort. Ur ett ledarskapsperspektiv, finns i förändringsledningssynen klara paralleller till de Agila principerna, vilket naturligtvis inte är någon slump. De grundläggande drivkrafter som förs fram inom forskningen och utvecklingen av förändringsledningssynen ligger tydligt på samma spelplan som det Agila tänkandet.

Vad är då grunden till dessa synsätt?
Här talar vi om en stomme som sattes redan på 70-talet kring lärande av Chris Argyris i form av Single/Double-loop learning som i sin tur utvecklades till tänkandet kring den Lärande Organisationen av Peter Senge. Ser man till de digitala drivkrafterna, så är det inte så svårt att koppla samman det Agila även till Peter Senges Lärande Organisation, som det ju finns en hel del forskning kring. Man kan klart hävda att den vetenskapliga grunden till det Agila ledarskapet finns här.

Vad händer, när man driver ett ledarskap för digital utveckling som inte är konsekvent med hur verksamheten bedrivs i sin helhet? Fungerar det att utveckla digitala affärer och erbjudanden, där inte ledarskapet sitter ihop hela vägen fram i den digitala förändringen? Vi har sett flera exempel på hur det inte går så bra. Går det bra hos dig?

Vi ser det som fundamentalt, för att agera på den digitala arenan, att etablera ett grundtänkande för hur ledarskap utövas. Detta är en grundläggande strategi för digital framgång – som dessutom måste ses om en del av hela företagets strategi, ett sorts governance för att leda framåt.

I organisationer som utvecklar digitala erbjudanden Agilt, men som samtidigt är organiserade efter stuprör och handfasta hierarkiska och administrativt »perfekta« strukturer, tror vi, har lite svårt att kapitalisera på resultaten av Agil utveckling.

Sätter vi ihop detta kommer ett antal insikter som kan vara mycket värda att beakta när en organisation för digital transformation skall tas fram:

1. Den digitala arenan är i ständig utveckling och förändring – i ett högt tempo, därför leds den med fördel med Agila principer och utifrån ett förändringsledningsperspektiv, som en lärande organisation.
2. Ledning av digital utveckling kräver ett samlat strategi & governance tänkande, ur såväl styrnings- som ledningsperspektiv.
3. Den digitala organisationen drivs inte enbart med fundamentalt nya teknologier, utan även med fundamentalt nytt ledarskap, värderingar och kulturer.
4. En Agil organisation är, i och med detta, en stark implementering av den Lärande Organisationen och måste passa in i ett sådant sammanhang.
5. Individens drivkrafter måste kopplas till organisationen. Att leda sig själv är en central del av den lärande organisationen.
6. Traditionella managementverktyg – från organisation till kontrollsystem kan förstärka stuprören och motverka snarare en bidra till en lärande organisation. På samma sätt kan ledare som inte förstår och driver ledarskap traditionellt direkt motverka strategier kring förändringsledning, Agil utveckling och en lärande organisation.

Missa inte vårt frukostmöte 1 juni kring temat: Digitalt ledarskap – anmäl dig här!

Artikel skriven av Ulf Timerdahl och Malena Fredlund för Seavus © Seavus Stockholm AB