Är ert företag en hälsorisk eller en hälsoboost?

Var fjärde företag har problem med sjukfrånvaron. Utvecklingen oroar och framför allt är det psykisk ohälsa som ligger bakom en stor del av ökningarna. Professor Magnus Svartengren ger här svar på vad vi kan göra för att bryta den negativa trenden.

Var fjärde företag uppger sig ha problem med sjukfrånvaron, enligt en undersökning från Svensk Näringsliv som kom hösten 2015. Sverige har sett en ökning av sjuktalen sedan 2010, dock fortfarande från låga nivåer. Men utvecklingen oroar och framför allt följer utvecklingen inom den offentliga sektorn en negativ kurva.

Det är i första hand psykisk ohälsa som ligger bakom en stor del av ökningarna. Vad kan då göras för att bryta den här trenden? Hur kan vi skapa ”friskare” arbetsplatser, som inte gör oss stressade och sjuka? Magnus Svartengren är professor på institutionen för medicinska vetenskaper på Uppsala Universitet och har forskat på hur våra jobb gör oss sjuka.

Hur definierar du ett friskt respektive sjukt företag?

– En bra fråga med ganska många svar. Ett friskt företag skulle jag kunna beskriva som ett företag, där medarbetarna är produktiva och bidrar på bästa sätt till företagets utveckling i en långsiktigt hållbar samverkan. Sjuka företag å andra sidan utmärker sig med en hög andel nya långtidssjukskrivna medarbetare i statistiken. Här finns ju lite av grundproblematiken i hela den här stora frågan. Vi fastnar allt som oftast i sjukdomsperspektivet, i ett synsätt som utgår från Försäkringskassans statistik på sjuktal. Det är inte alltid så lyckat. Vi fokuserar på resultatet, inte orsaken.

Om vi då tittar på de friska företagen med låga sjuktal, vad utmärker dem och vad förenar dem enligt era studier?

– Jag har varit med och tittat på detta i olika omgångar. Initialt kan vi säga att utgångspunkten var det tydliga ledarskapet. Ofta fokuserar man på relationen mellan medarbetare och närmsta chef. Men det handlar i mångt och mycket också om vad som kan sägas vara representativt ledarskap för hela organisationen. Man kan sammanfatta det i tre egenskaper som förenar dessa företag, förmåga att skapa delaktighet hos alla medarbetare, bra kommunikation internt med förmågan att även lyssna och en aktiv kunskapsutveckling.

För att uppnå detta krävs en närhet mellan chefer och medarbetare. Vilket gör organisatoriska konsekvenser till en nyckelfråga när det gäller hälsa på jobbet.

Hur stor grupp kan man då vara för att underlätta ett hälsosammare ledarskap?

– Det här har ju militärer och många andra lagt ner mycket möda att titta på. Det finns mängder med ”effort-reward”-modeller och teorier. Man kan förenklat säga att det ska märkas i gruppen när man gör något. Som ledare ska du vara så nära din grupp att du ser och vet vad individerna gör. Då inser man att grupper på 100 personer på en ansvarig, som ibland kan förekomma, kanske tyvärr oftare i offentlig sektor, är helt orimliga.

Storleken på en sund grupp kan naturligtvis påverkas av typen av verksamhet. 12-16 personer nämns ofta som en gräns uppåt. I en verksamhet, som är väl inkörd och som inte ställs inför kniviga problem hela tiden, kanske grupperna kan vara större per ledare. Ju mer avancerade beslut som man ställs inför och ju mer anpassning till förändringar som ska göras desto mindre grupper krävs det.

Hur påverkar företagets förmåga att organisera hälsan hos individen?

– Det finns mycket intressant statistik från SBU, Statens beredning för medicinsk och social utvärdering, där man sammanställt data vad gäller hjärt-och kärlsjukdomar, problem med ländrygg, nacke, skuldror och så vidare.

När man tittar på bakomliggande orsaker ser man tre saker som hela tiden lyfts fram som viktiga: Krav, kontroll och stöd i arbetet. Det vill säga att krav som överstiger den egna förmågan, bristfällig kontroll och frånvaron av stöd och support från chefer bidrar starkt till långtidssjukskrivningar och ohälsa.

Vi blir mer och mer ensamma i vårt arbete, förväntas att själva fatta besluten och vi får mindre och mindre stöd. Det här är en negativ utveckling, som måste bromsas.

Går det att se direkta skillnader mellan offentlig och privat sektor när det gäller förmågan att organisera sig friskt?

– Ja det gör det. Framför allt eftersom den offentliga sektorn har en lagstyrd verksamhet. Organisationens möjlighet att själv styra och förändra begränsas därmed. Det är ju generellt också större grupper inom den offentliga sektorn, vilket gör avstånden mellan chef och medarbetare längre.

En annan viktig sak när det gäller medarbetare i offentlig sektor är svårigheten att riktigt se målet med den egna verksamheten. Vad ska det leda till? Vad är vårt gemensamma mål? Lägg då till ökande krav på verksamheten vad gäller till exempel tillgänglighet, service, kvalitet och hela tiden krympande resurser för att lösa uppdraget – då påverkas medarbetarna såklart negativt.

Kan du ge ett konkret exempel på konsekvenserna av stora grupper och avstånd i en organisation?

– När resurserna minskar och kraven ökar måste cheferna prioritera. I stora grupper finns tydliga tendenser att cheferna delegerar prioriteringar längre ut i organisationen. Ju längre ut i organisationen svåra prioriteringar kommer, desto tuffare blir det för individen att göra dem. Det blir en obalans mellan kompetens och krav.

Hur ska vi då motverka utvecklingen mot allt mer stressade medarbetare och sjukare företag och organisationer?

– Faktum är att långtidssjukskrivningarna till stor del domineras av psykisk ohälsa. Det är en viktig insikt även när det dyker upp problem med nackar och ryggar. Vi är snabba på att reagera på detta och sedan försöka behandla och rehabilitera kroppen. Vi är sämre i organisationerna att inse att det är något som skaver på jobbet, att kanske grundproblemet sitter i vår organisation. Att det kanske är stöd och utbildning som behövs i stället för mer sjukgymnastik. Vi måste bli bättre på att bearbeta, behandla och kanske runda problem i själva jobbet, i gruppen.