"Standardiserat arbete är en nyckel för framgång"

”Det är viktigt att skilja på önskemål och behov. Det är också viktigt att skilja på möjligheter och behov. Vi ser möjligheter överallt. Kostar det mer än vad vi i slutändan kan få ut, är det ett slöseri. Suboptimering kan vara väldigt farligt om man utgår från möjligheter”, förklarade Marcus Bengtsson från Volvo CE och Mälardalens högskola vid den tredje upplagan av SSG Underhållskonferens 2014, som lockade ett 50-tal personer från flera olika branscher och bjöd på många goda råd och erfarenheter.

Den 27-28 maj arrangerade SSG sin tredje underhållskonferens på Nova Park Conference i Knivsta norr om Stockholm. Den första hölls i Knivsta 2010 och den andra under SPCI-mässan 2011. SSGs tredje underhållskonferens, som hade temat ”Underhåll i ständig förbättring” hade samlat ett 50-tal underhållsexperter från vitt skilda branscher.

Minimera och eliminera slöseri

Per-Erik Johansson från Scanias fristående underhållsbolag DynaMate Industrial Services inledde med att tala om Lean på temat ”Ständig förbättring eller ständig korrigering”. Han fortsatte även under dag två på temat ”Verkningsgrad i hela systemet – tekniska och organisatoriska faktorer”.

Framför allt talade han om vikten av att minimera och eliminera slöseri.

”Slöseri är allt som inte tillför värde till produkten och kunden inte är beredd att betala för. Ju mer tid våra medarbetare tvingas hantera slöseri, desto mindre värdeskapande är det för företaget. Det finns saker som är nödvändiga, men inte värdeskapande. En sådan sak är underhåll. Slöseri som är nödvändigt bör man minimera, medan övrigt slöseri bör elimineras”, förklarade han och fortsatte:

”Standardiserat arbete är en viktig nyckel för framgång. Här gäller det att komma fram till bäst godkända läge och där nå ett normalläge. Det handlar bara om systematik i arbetssättet. Första frågan vid en avvikelse bör vara om det finns en standard för denna. Finns ingen, så måste vi ta fram en standard. Händelser kan vi korrigera liksom vi faktiskt kan förbättra standarder, vårt beteende och våra processer. När vi vet vad som är normalt vet vi också när det inte är normalt och då kan vi lättare synliggöra det onormala slöseriet, arbeta med förbättringsåtgärder och styra så att vi använder våra resurser effektivare. Det ska vara lätt att göra rätt. Det är ofta vi som leder verksamheten, som tvingar våra medarbetare att jobba med slöseri, eftersom vi inte har tillräcklig koll på våra processer.”

Viktigt med stabilitet

Han kom vidare in på behovet av stabilitet och förmågan att hantera variation.

”Alla företag påverkas av människor, maskiner och material, men de får ut olika när det gäller kvalitet, produkt och ledtid. Stabilitet är en viktig grundförutsättning för att skapa rätt resultat, det som vi vill ha. Grunden till att jobba med ständiga förbättringar är att börja med att öka verkningsgraden på de anställdas åtta timmar per dag och de gjorda investeringarna. När det gäller val av förbättringsstrategier kan vi jobba med resurseffektivitet eller med flödeseffektivitet. Båda strategierna fungerar, men själv föredrar jag flödeseffektivitet. När vi börjar få kontroll över våra processer kan vi fortsätta med att eliminera, minimera, förutse och hantera variation.”

”Allt arbete med lean handlar om att lära sig se slöserier, lära sig reagera på tidiga små signaler om att något är fel, lära sig återställa standardläget genom att åtgärda avvikelser och lära sig att ständigt förbättra i små, små steg.”

Ha kontroll på systemets roll

Per-Erik Johansson gav sig sedan på att förklara Kingmans ekvation för att beskriva sambandet mellan variation, resurseffektivitet och genomloppstid.

”Ju större variationen är i processen, desto längre blir genomloppstiden. Samtidigt är det så att ju högre resurseffektivitet, desto längre blir genomloppstiden. Det bör man ha i medvetande.”

Enligt Per-Erik Johansson är det viktigt att ha kontroll på hur systemet påverkar processerna. ”Vi bör fundera över hur det omgivande systemet ser ut. Systemet kan vara mer begränsande än kunskapen för organisationen. Det gäller att skruva på rätt ställe i systemet. Det handlar om systematisk problemlösning och avvikelsehantering.”

Många fördelar med ISO 55000

Sven Jansson från Elforsk redogjorde sedan för den nya standarden SS-ISO 55000 Ledningssystem för tillgångar. Sven Jansson har suttit med i det internationella standardiseringsarbetet och lett utvecklingen av den svenska versionen av standarden, som finns i tre delar ISO 55000, ISO 55001 och ISO 55002 och är en vidareutveckling av den brittiska öppna specifikationen PAS55. 

I standarden är ordet ”Asset” definierad som en tillgång, det vill säga en sak, enhet eller utgiftspost, som har potentiellt eller aktuellt värde för en organisation. På samma sätt får uttrycket Asset Management definitionen ”aktivitet som reducerar osäkerheten, associerad med att nå företagsmålen genom användandet av företagets tillgångar.” Asset Management System beskrivs som en uppsättning av relaterade eller samverkande funktioner i en organisation, vilka etablerar policys, målsättningar och processer för att nå målsättningarna.

Enligt Sven Jansson kommer standarden att kunna medföra många fördelar för såväl stora som små företag:

”Företagen kommer att kunna uppnå en högre, finansiell prestanda, förbättrad avkastning på tillgångarna, minskade kostnader och förbättrad möjlighet att uppfylla långa och kortsiktiga mål. Vid investeringar i nya tillgångar uppnås bättre beslutsprocesser och en bättre balans mellan kostnader, risker, möjligheter och prestanda.”

Standarden översätts nu och den svenska versionen ska vara klar efter sommaren.

Börja med PAS55

Jan-Olof Hilmerstam från Idhammar fortsatte på samma tema. Han valde att definiera uttrycket Asset Management, som ”ett antal olika kompetenser och aktiviteter som ska verka för att uppfylla affärsmålen.”

”Asset Management handlar om att löpande säkerställa att en organisation har de fysiska tillgångar som krävs – och att dessa är i det skick som krävs – för att uppfylla organisationens strategiska mål. Anläggningarna ska vara i rätt skick. Det kräver en långsiktighet, en effektiv och kompetent supportorganisation. SS-ISO 55000 innehåller krav och riktlinjer för hur ett ledningssystem ska kunna byggas upp. Det man kan göra med hjälp av den nya standarden är att utvärdera och optimera ett långsiktigt värdeskapande av organisationens tillgångar”, förklarade Jan-Olof Hilmerstam, samtidigt som han rekommenderade intresserade företag att starta med föregångaren PAS55.

”PAS55 innehåller 122 utvärderingsfrågor. Där rekommenderar jag att ni börjar och sedan utifrån dessa frågor gör årliga mätningar.”

Krav leder till önskemål

Därefter redogjorde Marcus Bengtsson från Volvo CE och Mälardalens högskola om ett Vinnovastött forskningsprojekt, som handlar om hur underhåll ska fungera i en lean-kontext och anpassa sig till en lean-organisation.

Han började med att konstatera att överproduktion är en av de största och farligaste överslöserierna, eftersom denna tenderar att dölja andra slöserier. Det viktigaste för företaget är att hitta rätt kundkrav från produktionen. Vad är ”good enough” när det gäller maskinernas tillgänglighet?

”Det handlar om att göra korrekta aktiviteter på ett korrekt sätt. Det är viktigt att förbättra både den inre och den yttre effektiviteten. Vi skulle vilja att kunden/produktionsledaren har bättre koll på de indirekta underhållskostnaderna. Då blir det lättare att prioritera underhållsinsatser på bästa sätt och göra organisationerna mer effektiva.”

Ofta har anläggningskostnaden varit styrande.

”Eftersom de största kostnaderna i form av underhålls- och personalkostnader ligger i användningsfasen, skulle jag vilja eftersträva en ökad livscykelsyn på de kostnader vi har. Vi måste minska förlusterna, men också minska kostnaderna. Om vi sänker kraven lite, kan vi då sänka kostnaderna på sikt? Vad kostar det när vi ska köpa en maskin? Hur stor är maskinen, vad kostar den yta den kräver i fabriken?” Produktens behov måste styra prioritering och underhåll.”

Det är viktigt att skilja på önskemål och behov. Det är också viktigt att skilja på möjligheter och behov.

"Vi ser möjligheter överallt. Kostar det mer att än vad vi kan få ut, är det i slutändan ett slöseri. Suboptimering kan vara väldigt farlig om man utgår från möjligheter."

"Det största slöseriet är att göra kravanalyser hos kunderna, krav leder lätt till önskemål”, förklarade Marcus Bengtsson.

SCA:s mycket goda erfarenheter

Trond Normann berättade sedan om SCA Forest Products satsning på ett eget underhållsbolag, SCA Underhåll. 

”SCA utvärderade möjligheten att outsourca sitt underhåll. Valet stod mellan outsourcing, stand-alone, det vill säga vi bibehåller de organisationer vi har men med ett fördjupat samarbete, eller så skapar vi en ny fristående underhållsorganisation med närunderhåll och gemensamma resurser”, förklarade Trond Normann.

SCA:s enheter hade unika möjligheter i form av geografisk närhet och stordriftsfördelar.

Ett års utredningsarbete visade att outsourcing innebar lägre besparingar än de interna alternativen. Dessutom riskerade en kraftig bemanningsreduktion äventyra möjligheterna att då nå produktions- och underhållsmålen. Valet föll slutligen på att starta SCA Underhåll.

”Vi fick ett uppdrag att skapa den nya organisationen, reducera underhållskostnaden med 100 Mkr per år och reducera bemanningen med 100 personer.”

Målet för SCA Underhåll är att arbeta för en störningsfri produktion vid de enheter som ingår genom att leverera en driftsäkerhet av världsklass som stödjer industriernas strategier. I december 2011 bildades SCA Underhåll. Bolaget genomför 100 000 arbetsorder per år och har 78 190 funktionsobjekt.

Driften har driftsäkerhetsansvaret och beslutar vad, när och hur när det gäller förebyggande underhåll (FU). Från den traditionella underhållsorganisationen inom SCA Underhåll beställs sedan resurser och denna har också ansvar för fabriksstandarden och för gemensamma anläggningar. Inom SCA Underhåll finns också kundansvariga med närvaro i ledningsgrupperna.

”Antalet arbetsorder har ökat, nu ligger vi på 95 procent av alla utförda underhållsarbeten. Leveranssäkerheten är numera 80 procent. På LWC1 Ortviken är vi uppe i 95 procent. Antalet entreprenörstimmar på SCA Ortviken har minskat och vi har hittills lyckats klara av att spara cirka 65 Mkr av de 100 Mkr som är målet. I slutet av året räknar vi med att ha nått 91 Mkr”, sade Trond Normann, som nämnde fem framgångsfaktorer bakom den lyckade satsningen: Ett starkt stöd från fabriksledningen, driftsäkerhetspyramiden i standarden SSG 2001, kundernas tuffa marknadsläge, medarbetarskap och ledarskap samt den tydliga och snäva tidsramen.

Närmast ska nu SCA Underhåll erbjuda sina tjänster även till andra enheter inom SCA Forest Products liksom till externa kunder, bidra till framväxten av det regionala underhållsnätverket i Nedre Norrland samt fortsätta arbetet med benchmarking via verktyget SSG Benchmark.

Operatörsunderhåll på Stora Enso Nymölla

Stora Enso Nymöllas Peter Henrysson fortsatte med att redogöra för Stora Ensos satsning på operatörsunderhåll.

”Stora Enso ska ha det bästa underhållet inom skogsindustrin. Det ska ske genom att fokusera på effektivitet, underhållskostnader och säkerhet, men också att försöka höja engagemanget och motivationen hos medarbetarna genom att ge dem intressantare arbetsuppgifter. Allt i syfte att förbättra våra bruks konkurrenskraft”, berättade Peter Henrysson.

Stora Enso Nymölla bruk har valt att arbeta med operatörsunderhåll, specialistunderhåll och förbättringsgrupper. Det ursprungliga målet år 2006 var att en tredjedel av underhållet sex år senare skulle utföras av driftsorganisationen och att effektiviteten på fabriken skulle ha höjts till världsklass på varje anläggning. Det innebar en sänkning med 23 procent.

Allt förebyggande och avhjälpande underhåll, där operatören är lämpligast som utförare, ska vara operatörsunderhåll.

”Vår målsättning var att ta tillvara på operatörernas erfarenhet och kompetens, liksom det faktum att de finns nära utrustningen dygnet runt. Vi ville ge operatören mer möjlighet att hitta problem tidigt för att optimera resultatet. Vi ville också möjliggöra tidigare underhållsinsatser genom att operatörer tilldelas lämpliga avhjälpande underhållsuppgifter. Vi strävade efter att optimera arbetsmiljö, arbetsplats, arbetsmetoder och processer genom att ge goda möjligheter för operatörerna att involveras i ett kreativt förbättringsarbete, avseende utrustning och arbetsplats. Operatörerna ska självständigt kunna ta beslut och utföra åtgärder inom deras utökade kompetensområde”, förklarade Peter Henrysson och fortsatte:

”Vi handplockade människor som är tekniskt kunniga på de olika skiften och vi kompletterade deras kompetenser med riktade utbildningar. Dessa personer fick en helt ny roll och de har tagit bort många kostnader och ökat tillgängligheten. Jag kan varmt rekommendera andra att införa en sådan roll om ni har möjlighet.”

Resultaten uteblev inte.

”Cirka 20 procent av det underhåll som utfördes av underhållsingenjörer år 2006 utfördes av operatörer år 2013. Tillgängligheten bibehölls och blev ibland till och med högre, trots att bruket samtidigt fick betydligt mindre resurser och budget för underhåll av maskinerna, som en följd av ett stort besparingsarbete på Stora Enso Nymölla”, förklarade Peter Henrysson. 

Operatörerna har också fått en ökad insikt och förståelse för maskinerna.

”Vi uppnådde ett ökat samarbete och förståelse mellan personal från drift och personal från underhåll. Vi skapade ökad trivsel och motivation hos en del mycket inspirerade personer som tidigare varit understimulerade. Så man kan säga att detta samtidigt har varit ett motivationsprojekt.”

Iggesunds Bruk siktar på benchmarking

Underhållschef Bo Larsson berättade därefter om Holmens och Iggesunds Bruks fokus på en effektivare underhållsprocess.

”Underhållscheferna på Holmens anläggningar kom fram till att de finns en stor besparingspotential genom att arbeta gemensamt. För detta behövde vi gemensamma arbetsprocesser och ett gemensamt systemstöd och vi behövde nyttja systemstödet även mobilt”, förklarade han.

Arbetet har nu pågått i flera år med mycket goda erfarenheter.

”Vi vill ha en planerad underhållsprocess. Vi vill inte arbeta akut. Vi har kartlagt våra viktigaste processer och skapat rutiner. Vi eftersträvar ett önskat läge, som är optimalt för vår situation avseende på marknadssituation, anläggningstid och lönsamhetskrav. Men för att ta oss till det önskade läget var vi tvungna att först fastställa vårt nuläge. Vi gjorde därför en revision med hjälp av en extern konsult på alla tre bruken plus sågverken för att få fram en nollpunkt”, förklarade han och fortsatte:

”Vi har en gemensam arbetsordermodell baserad på SSG 2001. Vi gör idag nästan inga underhållsjobb utan att det finns en arbetsorder i grunden. I fjol gjorde vi 38 000 arbetsordrar på Iggesund, 23 000 var förebyggande underhåll, 13 000 var avhjälpande underhåll och 500 var modifiering.”

Idag är mobilanvändandet infört och alla anläggningsobjekt på Iggesunds Bruk har kritikalitetsklassats.

”Vi har kritikalitetklassat 33000 objekt, vilket motsvarar 60 procent av de reservdelar vi har i vårt anläggningssystem. Vi ska nu ge oss på förrådsoptimeringen och ta bort alla de reservdelar som är oklassade eller lägre klassade. Vi har också satt upp en gemensam uppsättning nyckeltal. Det gäller att hela tiden mäta, det går inte att tro. Vårt nästa steg blir att genomföra benchmarking inom hela koncernen och vår ambition är att via SSG Benchmark mäta nyckeltal i systemet och jämföra nyckeltal mot de allra bästa”, avslutade Bo Larsson.