Hur står det till med chefens arbetsmiljö?

Hur står det till med chefens arbetsmiljö?
Chefers arbetsmiljö glöms ofta bort enligt Arbetsmiljöverket. Vad
innebär det i sådant fall för chefers möjlighet att leda sina
medarbetare? Ett av verkets fokusområden 2022–2023 är just
chefers organisatoriska och sociala arbetsmiljö (OSA). I den här
artikeln kommer jag att djupdyka i just chefers arbetsmiljö.
Många chefer upplever sin arbetstid som splittrad
Arbetsmiljön skiljer sig åt mellan olika chefer. Förutsättningarna kan se
mycket olika ut, bland annat beroende på organisering, personalens
erfarenhet och chefens eget handlingsutrymme. En betydelsefull skillnad
är storlek på ansvarsområde. Arbetsstyrkans dimension har stor påverkan
på chefens vardag, välmående och effekt.
Det finns också likheter. Vardagen är fylld av förhandlingar,
kommunikation och samverkan. Ofta behöver beslut fattas utifrån
komplexa och osäkra grunder. Samtidigt förväntas ledaren samordna och
motivera, i själ och hjärta, en grupp som har en mångfald av individuella
förutsättningar. Sammantaget beskriver många chefer arbetstiden som
splittrad. Kravbilden är komplex och de uppfattade förväntningarna att
chefen skall ha alla lösningar medför ofta stress.
Arbetsmiljöarbete i dagens informations- och kunskapssamhälle
Arbetsmiljöarbete, associeras nog ofta med att mäta buller och förhindra
slitna ryggar. Gränsvärden och förbättring av den fysiska arbetsmiljön är
fortfarande aktuella arbetsmiljöfrågor. På senare tid har mer fokus kommit
att hamna på OSA, organisatorisk och social arbetsmiljö. Många har dock
svårt att sätta ord på vad välbefinnande innebär i det dagliga arbetet. Hur
arbetsgivaren arbetar med friskvårdsbidrag, fruktkorgar och julfester är
inte ovanliga beskrivningar av OSA. Men är det vad som avses?
Med organisatoriska faktorer menar Arbetsmiljöverket hur arbetet ordnas,
styrs, kommuniceras och vilka beslut som fattas. Den sociala arbetsmiljön
syftar på relationellt stöd och samarbete människor emellan. Här räknas
även digital omgivning in, som mejl, sms och chatt. Målsättningen med
föreskriften om OSA, AFS 2015:4, är att främja att organisationen och dess
medarbetare mår bra och fungerar hållbart över tid. Det förutsätter ett
systemtänk där sambanden mellan verksamhet, arbetsmiljö och hälsa
behöver förstås. Nyckeln är att greppa hur allt hänger samman.
Centralt i AFS 2015:4 är jämvikt mellan krav och resurser. Tidspress,
arbetsbelastning och rollkonflikter är exempel på krav. Resurser är omvänt
de organisatoriska aspekterna som kan bidra till att nå arbetsmål och
minska arbetskraven. Det kan till exempel vara stöd och att tydliggöra
roller, men även utvecklingsmöjligheter, lön och ledarskap.
1

Chefer har svårt att koppla bort tankar om jobbet på fritiden
Enligt Arbetsmiljöverkets egna undersökningar uppger 65% av tillfrågade
chefer att de har svårt att koppla bort tankarna från jobbet på fritiden. Lika
stor andel anger att de måste vara tillgängliga utanför arbetstid. Hälften
av de tillfrågade cheferna uppger också att de förväntas läsa mejl på sin
fritid. En chef som upplever en dålig arbetsmiljö har mindre möjligheter till
ett positivt ledarbeteende. Det påverkar självklart omgivningen.
Prestationsförmågan minskar kraftigt av upplevd stress, framför allt
påverkas våra tankemässiga resurser.
Förtroendearbetstid kan leda till ohälsa
I en verksamhet är det inte ovanligt att chefer har ”förtroendetid”. En av
Arbetsmiljöverkets uppgifter är dels att utöva tillsyn över hur arbetsgivare
följer arbetstidslagens regler, dels att undersöka huruvida arbetet
organiseras på ett sätt som motverkar att tiderna utgör risk för ohälsa. Hur
den faktiskt arbetade tiden för olika yrkesfunktioner, till exempel
övertidsavlösta chefer, förhåller sig är ett redovisningskrav. Det är också
viktigt att följa upp om det förekommer mejl och telefonsamtal efter
ordinarie arbetstid.
Var tredje anställd uppger att de har en destruktiv chef
Studier visar att många svenskar anger att de har en chef som påverkar
dem skadligt. Att döma av den allmänna debatten skulle man kunna tro
att dessa farliga ledare har psykiska störningar med aktiva kränkningar
som signum. Men enligt undersökningar är det passivt destruktivt
beteende som är vanligast. Det innebär att chefen ofta upplevs ha svårt
att ta beslut, ge tydliga instruktioner, skapa struktur på arbetsplatsen och
har humörsvängningar. Enda gången ”låt-gå”-ledaren, ibland benämnt
laissez-faire, är närvarande är för att bestraffa fel och avvikelser.
Beteendet är inte självvalt utan styrt av främst stress och bristande
mandat.
Juniora chefer är ofta mer sårbara
Över tid är ett passivt ledarbeteende mer skadligt än ett aktivt destruktivt.
Beteendet stressar inte bara omgivningen. Ofta gör det även chefen ännu
mer stressad. Extra sårbara har yngre och i positionen oerfarna chefer
visat sig vara. Troligtvis för att deras exekutiva funktioner överbelastas då
de i större utsträckning behöver tänka nytt. Det påverkar bland annat
förmågan att planera och genomföra handlingar målstyrt. Att som junior
chef få en erfaren mentor brukar uppskattas, både av den som erbjuds
och den som utses till mentor. En organisation med juniora chefer vilken
står inför en större förändring behöver ta hänsyn till kort yrkeserfarenhet i
riskanalys och planering.
Begränsad handlingsfrihet
Det kan kännas självklart att den som är chef har makt att besluta, inte
minst över sin egen tid. Verklighetens mångskiftande arbetsmiljö ser dock
2

inte alltid ut så. Handlingsfriheten begränsas ofta av bristande resurser.
Supportfunktioner som ekonomi och HR kan ibland uppfattas som mer
hämmande än stödjande med budgetramar och strukturerade
rekryteringsrutiner.
Försök att själv påverka din arbetsmiljö
Om du är chef och har funderingar kring din organisatoriska och sociala
arbetsmiljö kan du själv försöka att styra så att balansen mellan krav och
resurser kommer i jämvikt. Fundera på ditt handlingsutrymme. Har du till
exempel tillgång till de arenor där beslut tas, eller ställs du ofta inför
faktum? Tala med din närmaste chef och diskutera uppdrag,
avgränsningar, resurser och mandat. Lika viktigt som att klarlägga vad
som skall göras är det att fastställa var gränsen går för vad som inte skall
göras. Samverka gärna med andra chefer och diskutera hur ni upplever
situationen. Glöm inte att fundera på hur tillgänglig du behöver vara.
Chefen är en viktig förebild: vad kommunicerar du till din organisation om
du är tillgänglig dygnets alla timmar?
Arbetsgivaren ansvarar för riskbedömningar
Arbetsgivaren skall ta fram rutiner för och genomföra regelbundna
riskbedömningar av organisatoriska och sociala arbetsförhållanden som
kan medföra risker i arbetsmiljön. Det innebär bland annat att
arbetsgivare skall undersöka:
• Hur kraven/arbetsbelastningen i arbetet uppfattas av
arbetstagarna/chefer,
• Om resurserna för arbetet är anpassade för kraven,
• Om arbetstidens förläggning kan leda till ohälsa,
• Om det finns arbetsuppgifter och arbetssituationer som är starkt
psykiskt påfrestande,
• Om det finns faktorer som kan ge upphov till kränkande särbehandling.
Exempel på risker i chefers arbetsmiljö kan vara:
Stark tids- och volympress där individen upplever att hen inte hinner
med det som skall göras. Forskning visar att stressen tenderar att
öka i omfattning med storleken på chefens ansvarsområde.
Hög tankemässig press där mycket omfattande information skall
processas under långa perioder. Erfarenhet och yrkeskunnande
räcker inte till. Stressen kan öka ännu mer om individen uppfattar
att det finns krav på att fatta beslut under osäkerhet. Krav, mål och
förväntningar som är oklara ökar stressen ytterligare.
Långa perioder med stor emotionell belastning, till exempel då
beslut skall tas som individen känner går emot det som uppfattas
rätt. Även känsla av ensamhet, att vara utlämnad till sig själv
påverkar.
3

En krävande personalsituation, till exempel vakanser eller brister i
medarbetares förmåga.
Brist på stöd från överordnad chef eller otydliga mål. Även det
omvända existerar, organisationer kan tillföra för mycket struktur
vilket begränsar chefens handlingsutrymme och därmed
prestationen.
Riskerna förstärks ytterligare när det finns en känsla av brist på kontroll
över det egna arbetet. Autonomi, egenkontroll och handlingsutrymme, är
så viktigt att det till viss del tros kompensera höga krav. Chefer och
medarbetare som känner att de själva kan påverka beslut, prioritera bland
arbetsuppgifter och mår ofta bättre.
Hur vet ni att er arbetsmiljö är god?
Arbetsgivaren skall kunna redovisa vilket underlag som har använts vid
bedömningar av risker och hur det tagits fram. Exempel på sätt att
undersöka arbetsmiljön kan vara enkäter, intervjuer, medarbetarsamtal,
skyddsronder och arbetsplatsträffar. Ofta behöver flera olika underlag
jämföras för att rättvist kunna beskriva verkligheten. En viktig beståndsdel
i ert arbetsmiljöarbete är samverkan, både med medarbetare och deras
ombud. Viktiga insikter finns ofta inom den egna organisationen, bland
dem som utför arbetet. Involvera därför berörda i så stor utsträckning som
möjligt.
Utifrån undersökningen gör ni sedan en skriftlig riskbedömning över
chefers arbetsbelastning. Åtgärder som inte kan rättas till omgående förs
in i en handlingsplan som skall syfta till att minska krav i arbetet eller till
att resurser för arbetet tillförs. Glöm inte att följa upp att förändringarna
får avsedd effekt.
Hör av dig!
Har ni behov av att se över arbetsmiljöprocesser eller skapa en hälsosam
organisation för chefer och medarbetare? Kontakta oss på Wise Consulting
så berättar vi mer om hur vi kan främja ert hållbara organisationsarbete.
Magnus Berglund, Senior HR-konsult på Wise Consulting.
Tips på fortsatt läsning
Arbetsmiljöverket. (2015). AFS 2015:4 Organisatorisk och social
arbetsmiljö . Stockholm: Arbetsmiljöverket
Arbetsmiljöverket. (2022). Chefers arbetsmiljö inspekteras
https://www.av.se/press/chefers-arbetsmiljo-inspekteras/. (Hämtad 2022-
10-03).
4

Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The
job demands-resources model of burnout. Journal of Applied psychology,
86(3), 499.
Lindberg, P. & Vingård, E. (2012). Kunskapsöversikt: den goda
arbetsmiljön och dess indikatorer. Stockholm: Arbetsmiljöverket.
Lundmark, R., Stenling, A., von Thiele Schwarz, U., & Tafvelin, S. (2021).
Appetite for Destruction: A Psychometric Examination and Prevalence
Estimation of Destructive Leadership in Sweden. Frontiers in psychology,
3434.
Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V., & Guzman, J. (2010). Are leaders' well-
being, behaviours and style associated with the affective well-being of
their employees? A systematic review of three decades of research. Work
& stress, 24(2), 107-139.
Tafvelin, S., Lundmark, R., & Stenling, A. (2022). Ledarskapets betydelse
för medarbetares välbefinnande och prestation . Gävle: Myndigheten för
arbetsmiljökunskap.
Winroth, J. (2018). Organisationshälsa: en bok om ett hållbart arbetsliv.
Lund: Studentlitteratur.
Läs gärna de relaterade artikeln Ledarskap i realiteten: Glöm inte
helheten! och När ledarskapet krackelerar.