Sex utmaningar för att komma igång med AI som disruptiv teknologi

Reijo Silander, R&D Seavus Stockholm, delar med sig av totalt 6 utmaningar med att komma igång med AI som disruptiv teknologi. De tre första utmaningarna kommer i detta blogginlägg och de andra tre kommer i nästa inlägg.

Forskning visar att stora organisationer fortfarande kämpar för att genomföra sina digitala transformationer. Den obevekliga takten i den tekniska utvecklingen, massiva kompetensförändringar och kulturella/organisatoriska utmaningar har kombinerat medfört att digital transformation är en komplicerad, om än nödvändig, övning.

Disruptiva teknologier öppnar upp för omstöpning av hela ekosystem.

Sätten vilket man tillhandahåller tjänster.
Då pratar vi inte om att addera tjänster utan nya sätt att bedriva affärer samt erbjudande och affärsmodeller.
Omstöpning på vilket vis verksamheten utvecklas.
Vi har nått vägs ände vad gäller låta färre arbeta mer med försämrad arbetsmiljö och ökad psykosocial ohälsa. HR-avdelningar måste sätta ner foten och ta aktiv del. Det finns inte längre en teknologisk ursäkt.
En omstöpning av hur kunskap och resurser kan användas för att utveckla verksamheter, kunskapsutveckla mer - administrera mindre.

Disruptiva teknologier använda på rätt sätt stödjer kunskapsutveckling och affärsutveckling genom avlastning från rutinbaserade uppgifter och datadriven kunskapsutveckling på ett sätt som inte fanns i sinnevärlden för några år sedan.

Nedan listar Reijo de tre första utmaningarna som vi stött på i arbetet med införande av kognitiva AI lösningar.

1) IT-strategins ursprungliga syfte motverkar införande av disruptiva teknologier

Den ska vara vägledande för hur informationsteknologi ska användas men . . .

Det finns en traditionell tröghet i IT-organisationer som syftar till att hindra byggande av osammanhängande lösningar i IT-landskapet och därmed totalt sett ökade kostnader för underhåll och upplåsning av resurser.

Återkommande strategier för att undvika dessa problem är till exempel
1) Att införa standardiserade lösningar, gärna som täcker det mesta
2) Att outsourca tjänster
3) Att upphandla större ramavtalsleverantörer som har ”allt” i sin verktygslåda.

Allt syftar till mer sammansatta leveransåtaganden för att tygla komplexitet och underlätta kontrollen av hur IT-landskapet utvecklas.

Dessa strategier utgår från ett synsätt att det är system med komplexa beroenden som tas fram och införs och underhålls. Traditionella IT-lösningar byggs ju för att stödja verksamhetens komplexitet genom att effektivisera arbetet, inte att minska komplexiteten.

AI öppnar dörrar
Med AI öppnas en ny dörr som ger tillgång till helt nya sätt att utveckla verksamheten, dvs. ett nytt utvecklingslandskap öppnas som möjliggör för prediktivt framåtriktade lösningar.

IT och verksamhet får inte ihop hur smarta AI lösningar kan införas när man betraktar AI från ett sådant monolitiskt synsätt* baserat på historik.

IT ser inte att AI kan vara ett medel att minska komplexiteten och storleken både i byggandet och användandet av informationsteknologi, snarare betraktas det som något nytt som kommer att addera på befintlig komplexitet.

Detta betraktelsegap behöver IT-avdelningar snabbt ta fram en strategi för att överbrygga. Vi rekommenderar att man börjar med en separat strategi för AI då befintliga IT strategier är för monolitsmittade men fortfarande har sitt berättigande.

Den digitala affärsmiljön som kommer att växa fram skiljer sig fundamentalt från den traditionella vilket leder till att en ny strategi ändå kommer att växa fram. IT strategin kommer att gå från en funktionell underordnad strategi som måste anpassas till företagets valda affärsstrategi till en som återspeglar en fusion mellan IT-strategi och affärsstrategi. Denna fusion kallas Digital affärsstrategi.

Den Digitala affärsstrategin blir ett erkännande av de digitala resursernas genomslagskraft i funktionsområden som verksamhet, inköp, logistik, marknadsföring m.m. Digitala resurser sammanlänkade i den digitala affärsstrategin är själva förutsättningen att skapa differentierade affärsvärden som höjer prestandapåverkan utöver effektivitet och produktivitet och som driver konkurrensfördelar och strategisk differentiering. Här kan AI på ett mycket pedagogiskt sätt kunna bidra till övergången.

2)Den gordiska knuten ”Central styrning och stabilitet och samtidigt tillåtande kollaborativ verksamhets/kundnära utveckling med bibehållen kontroll”

AI lösningar är mycket mer affärs- och kunskapsdrivande än vanliga administrativa lösningar. Det betyder att verksamhetsutvecklingen, och dialogen kring den, sker där utvecklingen uppstår i form av förändrade arbetssätt och ny kunskap.

Innebär det då att vi tappar den centrala kontrollen och styrningen? Frågan är då, koll på vadå? Att verksamheten utvecklas? Att det finns en verksamhet om 5 år? Vem har ansvaret för vad? Vem ska ha kontroll på vad? En kontrollerande funktion måste absolut finnas men på vilket vis? Dessa frågor behöver stressas och svaren prövas löpande när disruptiva lösningar förs in. Målet är att få tillstånd en adaptiv styrning.

3)Kulturförändring inom IT-avdelningen och verksamhet

Det behövs en kulturförändring som innebär att IT och beslutsfattare går från att vara fokuserade på en linjär nollfelsstrategi till att agera flexibelt. Det sistnämnda ger möjlighet till snabb testning, nedläggning eller till att skala upp nya lösningar. Detta kommer att medföra stora verksamhetsmässiga fördelar.

IT tillsammans med verksamhet behöver sätta upp en tydlig strategi för att hantera den ”befintliga” produktionen parallellt med en tillåtande experimentell verksamhet som möjliggör införande av disruptiva teknologier.

Exempel på viktiga kulturförändrande principer som bör finnas i strategin:

Facilitera lokala initiativ snarare än påtvinga centrala lösningar
Kunskapsutveckling går före ökad administration och kontroll
En gemensam riktning men med flyttat beslutsfattande till lägsta nivån på ansvarstagande ute i linjen. (Försök inte administrera verksamhetsutveckling, istället öppna upp/möjliggör att det händer.)

En viktig utmaning med disruptiva teknologier är att en snabbföränderlig digital miljö kräver mer av utforskande och experimenterande än de flesta företag är beredda att hantera. Experimenterande är dock själva kärnan i att bygga digital mognad. Använd disruptiva teknologier som medel för att genera idéer. Allmän idégenerering utan något konkret att utgå från genererar mest värme, ger lite samt leder inte till ny kunskap/utveckling.

Inför ett prediktivt arbetssätt, se Reijos förra artikel, för att identifiera nya värden. Implementera konkreta lösningar med tillhörande förändringar. Det är först då det blir på riktigt. Att lära sig nya sätt att göra saker med tillhörande exploatering av befintliga kompetenser och etablerad praxis, i syfte att upprätthålla en livskraftig verksamhet.

Resilient förhållningssätt

Bygg in ett resilient förhållningssätt i företagets kultur. Att det blir en naturlig del i kulturen att kunna hantera den osäkerhet som råder vid påverkan av teknologier, som utvecklas mycket snabbare än vad organisationer hinner ta till sig. Förmågan att hantera påverkan utan att övergå i ett mindre önskvärt tillstånd men också förmåga till självorganisation och kompetenser vad gäller att lära och anpassa sig.

Det handlar alltså om både motståndskraft och anpassningsförmåga samt om förmågan att vända chocker och störningar till möjligheter till förnyelse och innovativt tänkande.

I nästa inlägg kommer Reijo dela med sig av tre återstående utmaningarna. Bristen på tid, oviljan till förändring samt kunskapsglappet inom AI hos IT och verksamheten samt lite slutsatser och medskick.

Har du frågor eller vill veta mer om vilka tjänster vi erbjuder inom AI?
Kontakta R&D Reijo Silander, reijo.silander@seavus.com eller CEO Dimitris Panagio, dimitris.panagio@seavus.com

*) Monolitisk - en ensidig (och tvångsmässigt) uppbyggd åskådning. Som en solid "pelare" utan tillstymmelse till mångformighet, variation eller möjlighet att komma in i och förändra.