Ledningsgruppen - i förarsätet eller baksätet?

Ledningsgrupper finns på alla institutioner och nivåer i samhället; primärvården, fabriken, förvaltningskontoret och på koncernnivå. De är givetvis mycket olika till sitt syfte och innehåll. Gemensamt är att vi i den konsensus drivna kultur vi befinner oss i, ägnar många möten till att dela information, skapa samsyn och i bästa fall fatta beslut. Det är inte ovanligt att ledningsgrupper spenderar 10- 20 % av sin arbetstid till detta syfte. Hur behåller vi då en önskvärd effektivitet och energi i ledningsgruppen?

Vi har sett flera team som hamnar i baksätet, exempel på sådana grupper är:

• Den splittrade gruppen som representeras av sin ”egen enhet” eller i värsta fall sig själva. I denna grupp finns inga gemensamma normer för arbetet och för prestationsnivån. Detta team representeras av hög aktivitet och uttalanden där redovisningarna haglar. Gemensamma initiativ blockeras ofta för att maximera ”mitt eget” snarare än att se till helhetens behov.

• Den passiva gruppen där låg eller ingen energi sticker ut som signum. De är ofta strukturstyrda och möten ser bra ut på ytan men leder sällan till viktiga beslut. ”Cykelställsfrågor” dominerar och viktiga beslut skjuts på eller tas i andra forum. Resonemang kan vara intellektuella, långa och sövande och känsliga ämnen eller kritik bekämpas.

• Den slutna, nyväckta gruppen representeras istället av hög energi och en förändringsagenda som drivs men förmår inte att få ut det i organisationen. Där diskuteras det ofta varför kulturen är så tillbakahållande och fel. Ledningen ”teambuildar” i det läget desto mer och sluter sig i ett s.k. grupptänk. Här tenderar ofta låg kunskap om affärslogiken.

Vi flyttar oss till förarsätet, det känns bättre, till den mogna gruppen som byggt upp spelregler, diskuterat prestation och förväntningar på ledningsgruppens formella och informella roll och uppgift. Vi har enats i det som är viktigt och har fokus på detta i ledningsgruppsmötena. Här går vi ut i organisationen och hanterar framgång såväl som kris. Vi har kunskap om vår verksamhets affärslogik och har enats om framgångsfaktorer.

Vad behövs för att driva fram ledningsgrupper till förarsätet?

Hur gör vi för att få hållbara prestationer, god tillfredställelse och motivation att driva verksamheten framåt?

Den hållbara och mogna ledningsgruppen tränar och fokuserar på följande områden:

• Ledningsgruppens mål och uppgift – Vi sätter agenda för vad som ska uppnås. Ledningsgruppen matchas till lämplig prestationsnivå som kan förväntas.

• Tydliga roller och rollbidrag - Det duger inte att rapportera ”sitt” och sedan luta sig tillbaka. Här sätts tydliga förväntningar till andra organ och varandra där vi skapar ett inbördes beroende (processtänk). Vi fördjupar den känsliga frågan om vem du identifierar dig med och frågan om primär lojalitet!

• Spelregler - Vi pratar om mötesbeteende och mötesstukturer i ledningsgruppen men även en dialog om hanteringen utanför ledningsgruppen dvs. vad är acceptabelt och inte.

• Växelverkan – Här handlar det om ett grundläggande perspektiv, att skapa tillit mellan varandra, en kommunikation som utvecklar resonemang utan bedömning av varandra. Vi måste träna på att hantera komplexa problem och att möta kriser.

”Carl-Henric Svanbergs säger i SDS i oktober: Chefer på LG nivå måste kvala in varje dag (prestation). Se till att ni litar på varandra och för det avsätt tillräckligt med tid för varje samtal istället för att rusa vidare.”

• Ledningsgruppens beslut – Fokusera på beslutsprocessen, att vara tydlig i beslut och påverkan samt vilken konsekvens dessa får.

Min erfarenhet är att du hamnar i förarsätet och skapar effektiva team genom att välkomna öppna och prestigelösa diskussioner. Prioritera tillit och öppenhet i gruppen i kombination med att hålla ”ögonen på bollen” dvs. nyttoperspektivet för verksamheten i fokus och att vara steget före. Det tar tid och kraft men fungerar. Vi ser dock för många exempel där man spelar spel, agerar ”hemliga klubben” med deltagare som inte förstår lagspelet utan maximerar egennytta och karriär. Du hamnar då i baksätet vilket är helt förödande för verksamheten och förtroendet hos medarbetarna.

Håller du med att vissa ledningsgrupper sitter i baksätet? Vill du veta mer hur man gör för att sitta i ”förarsätet” och vill du jobba hårt för att komma dit?

Kom och besök mitt seminarium den 5 december i Malmö och den 8 december i Stockholm, där jag delar med mig av min uppfattning baserad på erfarenhet av att stödja ledningsgrupper i olika situationer och lyssnar till dina tankar och funderingar i detta ämne.

Skriv och berätta på vår Consultus LinkedIn sida om din erfarenhet och bidrag till detta:

https://www.linkedin.com/company/38663

Berny Einarsson, VD på Consultus och ledningsrådgivare. Jag delar med mig av erfarenhet från internationella och mångkulturella ledningsgrupper, från lokala och avdelningsnära ledningsteam, från stat, kommun och privata företag. Mer hittar du på Berny Einarsson på LinkedIn.