Fusioner och företagsförvärv förväntas öka

Mellan 60-80 procent av alla fusioner och företagsförvärv misslyckas med att skapa ett större kund- och aktieägarvärde. Huvudsakligen beror det på företagskulturella variabler och frågan är nu om företagsledningar tagit lärdom av föregående års försyndelser.

En viktig drivkraft bakom många planer på fusioner och företagsförvärv är att tidshorisonten för företagande blivit kortare. Samtidigt handlar en del av affärslogiken om att chefers gratifikationer i dag bygger på förväntningarna om vinsterna i morgon, i en framtid. Många har därför inte tid att ägna sig åt det mödosamma arbetet med att skapa värden genom organisk tillväxt. De argument som företagsledningar använder sig av för att motivera fusioner och företagsförvärv handlar vanligtvis om möjligheter till ökade marknadsandelar, effektivare administration och lägre inköpskostnader. Variabler som i princip vem som helst med gymnasiekompetens i matematik kan räkna hem.

Men ett företagsförvärv tar mycket tid och energi från en företagsledning och ju längre processen fortskrider desto mer irrationellt börjar huvudpersonerna agera. Orsaken är att beslutsfattarna blir gisslan i den egna affären, dels på grund av prestige gentemot ägare, kunder och medarbetare, men också eftersom det är vanligt med en gratifikation om ledningen lyckas förvärva företaget i fråga. Många har också en föreställning om att två mediokra företag kan bli starkare tillsammans. En föreställning som ofta är både naiv och olycklig. Ett företag som av olika anledningar inte har förmågan att växa organiskt på egen hand och expandera på befintliga och nya marknader, kommer sällan att klara sig mycket bättre genom uppköp.

Många företagsledningar är kompetenta och erfarna men kunskaperna begränsar sig oftast till ekonomiska och tekniska variabler, vilket i och för sig är fullt begripligt. Världen styrs som bekant av ekonomi och teknik. Den ekonomiska verkligheten är så sårbar att om förtroendet för världens finansiella system minskar så kommer det omedelbart att påverka efterfrågan på det samlade utbudet av produkter och tjänster. Därför är det inte så konstigt att många ägnar stort fokus åt de siffror som står på Excel-arket. Men företagskulturen existerar oavsett vad som står i Excel-arket och är en realitet vare sig vi vill det eller inte. Den är svår att kvantifiera i en matematisk formel, utan är mer ”the way we do things around here” och utgörs av ett antal uttalade och outtalade regler som fungerar som rättesnöre för det stora flertalet inom en organisation. Därför är den officiella strukturen en sak medan den inofficiella emellanåt lever sitt eget liv, styrd av våra värderingar. För att lyckas är det viktigt att ledningen vet hur man gör för att förändra de organisatoriska värderingarna eftersom dessa fungerar som en kompass för i princip alla de frågor som inte ryms inom ekonomi- och affärssystemet. Och de är väldigt många.

Företagskulturen är en produkt av många års inlärda beteenden och vid en fusion finns det risk för att kulturerna kolliderar. Den största utmaningen i ett förvärv eller en fusion är därför att svetsa samman verksamheterna och bygga en gemensam identitet. De två bolagens medarbetare kan ha olika uppfattningar om exempelvis marknaden, personalpolitiken eller vad som egentligen är viktigt för att skapa värde i en verksamhet. Resultatet blir ofta konflikter som leder till att onödigt energiläckage i organisationen. Att fusionera två verksamheter ska därför inte förväxlas med att göra en traditionell investering. Informations- och kommunikationsarbetet är viktigt för att man ska lyckas, men sammansmältningen kan inte styras enbart genom information till exempel nyhetsbrev, nya logotyper eller passionerade tal från företagsledningen. Det handlar i större utsträckning om att motivera och engagera medarbetarna för fusionen och samgåendet och att få alla att dela samma målbild - drömmen om ett riktigt framgångsrikt företag. Förmågan att göra människorna delaktiga är därför direkt kopplad till graden av positiva och konstruktiva beteenden hos medarbetarna. Är graden hög är det lättare att ta snabba och komplexa beslut som underlättar sammansmältningen. Det nya företaget får då en möjlighet att koncentrera sig på det väsentliga, nämligen att tillvarata synergieffekterna och fokusera på affären.

Sture Johansson, konsult och VD på Hamrin & Partners (2010-10-12)