I skenet av Carema, Nordea och Håkan Juholt – Dags för nya förhållningssätt!

I skenet av de braskande rubrikerna om vårdbolaget Caremas brister och Håkan Juholts mediala krumsprång har vi alla till och från reflekterat över varför vissa människor lyckas medan andra misslyckas. En universell lärdom om vad som leder till framgång är att bakom varje framgångsrik verksamhet finns det alltid en eller flera människor som tror på det de gör och menar vad de säger. Bakom varje misslyckande finns det en eller flera ledande befattningshavare som inte själva varit övertygade och som därför kommunicerat en sak och gjort något helt annat. Ord och handling har inte överensstämt, vilket bidragit till att omgivningen fått en negativ syn på individen, verksamheten eller för den delen, partiet.

En viktig faktor för att bli framgångsrik är att organisationens medlemmar uppfattar och känner att ledande befattningshavare lever som de själva lär. Och att prioriteringar sker utifrån verksamhetens bästa, och inget annat. Egen vinning finns självfallet också med, men förutsatt att lönen (och bonusen) är välförtjänt. Genom åren har jag arbetat med verksamheter som lyckats få ihop ord med handling, men jag har dessvärre också, allt för ofta, stött på det omvända. Orsaken är att ledningen inte förstått de signalerna de själva skickar ut till verksamheten och vilken betydelse de har. Ofta lever ledningen efter andra normer än den övriga verksamhet har och tillämpar.

För några år sedan var jag inbjudna till en av våra svenska storbanker som behövde hjälp med att arbeta fram och implementera ledstjärnor som var tänkta att styra upp vad som var rätt respektive fel agerande inom banken. Det handlade om utlåningspolicy, lånevillkor, inlåning, kapitalrådgivning och en rad andra hårda frågor, men också mjukare etiska frågor och ställningstaganden. Jag ställde en kontrollfråga till VD om hur trovärdig bankens egen koncernledning var. Frågan ställdes utifrån erfarenheten att en ledning som inte är kunnig och enig inte heller blir trovärdig och därför ofta misslyckas. Bankens dåvarande VD och koncernchef ville inte besvara frågan och ansåg att ledstjärnorna inte var en koncernledningsfråga, utan borde delegeras ut i linjen. Så skedde också och följden blev att arbetet med ledstjärnorna delegerades till informationsavdelningen. Därefter arbetade en reklambyrå fram ledstjärnorna som ”implementerades” i organisationen under loppet av sex arbetsveckor. Vi fick i efterhand veta av bankens personalchef att VD egentligen inte trodde på styrning av mjukare frågor, utan att fokus skulle ligga på att tjäna pengar. Det är ju det en bank ska göra, eller hur?

Problemet är bara att samma bank något år senare fick allvarliga ekonomiska problem på grund av en allt för vidlyftig utlåning. Felstegen ledde bland annat till att delar av ledningen byttes ut och kraftiga kostnadsnedskärningar genomfördes. Krisen var så allvarlig att bankens trovärdighet var hotad. Banken räddades dock av generösa aktieägare och tack vare staten som under en period garanterade likviditetsbehovet.

I takt med att marknadshjulet snurrar allt snabbare förefaller vi att bli allt mer fartblinda och kortsiktiga, vilket gör att det finns stora skillnader mellan landets chefer. Den ena ser sitt arbete som en språngbräda till ett nytt och bättre jobb, den andra kanske som den sista anhalten innan pensioneringen och den tredje ser uppdraget som ett sätt att fylla på det egna bankkontot. En ledare kan vara fängslande kommunikativ, medan en annan är analytisk och tystlåten. Någon har lärt sig att man i vårt årtusende måste tillämpa en flexibel syn på sanningen och att det mer handlar om att säga rätt sak vid rätt tillfälle för att nå framgång. Samtidigt tycker en annan att handlingen ändå är viktigast och verksamhetens bästa måste komma i första rummet.

Vad är det då som döljer sig bakom verksamheter som når framgång? Svaret står till stor del att finna i oss själva som individer och i en närmast intuitiv förmåga hos vissa ledande befattningshavare att agera i enlighet med de behov och normer målgrupper och samhället i stort har. Vi styrs av våra värderingar och den samlade erfarenhet vi tillägnat oss under vår socialisering. Men våra beslut och handlingar påverkas också av något man skulle kunna kalla hjärnans chef – frontalloberna.

Värderingarna kan delas upp i två kategorier: inre och yttre. Inre värderingar är vår innersta kärna som styr vår livsåskådning, trosuppfattning och vår personliga moral. Dessa värderingar är mycket svåra att förändra eftersom de är så djupt rotade i individen. Yttre värderingar, som ofta skiftar beroende på var i livet man befinner sig, styr exempelvis de normer vi följer i sociala sammanhang, politisk uppfattning samt tycke och smak. Dessa värderingar är också svåra att förändra, även om det är möjligt och lite lättare än när det gäller de inre värderingarna. Frontalloberna styr vår exekutiva förmåga och fungerar som dirigent för vårt handlande och agerande. Det är frontalloberna som plockar fram alla de dolda gåvor vi alla har inom oss. En god exekutiv förmåga i kombination med sunda värderingar resulterar nästan alltid i en människa med god självkänsla och självkännedom.

Organisatoriska (gemensamma) värderingar handlar om våra professionella värderingar, yrkesetiska och moraliska ställningstaganden samt vår laganda. Inom en verksamhet kan det exempelvis finnas organisatoriska värderingar som var rätt för tjugo år sedan, men som inte fungerar i dagens kontext. Resultatet blir att man uppfattar sig göra rätt internt, men kan möta starka negativa reaktioner externt. Det är precis detta som hänt inom partier som Socialdemokraterna såväl som i verksamheter som Carema, Nokia och Nordea. När makt och pengar blir ett självändamål utan egentligt syfte och reellt meningsskapande är den fortsatta resan bara en fråga om tid innan ännu en ”skandal” uppstår varpå vi andra igen får förundras över huruvida världen och människorna tappat sin moraliska och värdeskapande kompass.

Sture Johansson, Konsult och ägare av Hamrin & Partners