Tjänstesamhällets gordiska knut

Vi ser i dag en oroande tendens inom managementkulturen som innebär en tillbakagång till styrning av rationella processer snarare än av människors kreativitet. Fenomen som ”taylorism” och ”scientific management” (som vi trodde hörde till den mörka industrihistorien) har i allt högre utsträckning kommit till heders igen, om än i en ny förklädd och uppsminkad form. Det kallas i dag bland annat för ”Lean production”, ”Balanced scorecards” eller ”Performance-related pay” (prestationsbaserad lön). De utgår alla från en strikt utilitaristisk och funktionell syn på produktionen och lämpar sig många gånger dåligt inom service- och tjänsteproduktion. 

Samhällets övergång från en ekonomi dominerad av verkstadsindustri till en ekonomi dominerad av tjänsteproduktion har pågått under dryga femtio år och har bland annat lett till en ökad fokus på beteendevetenskap inom organisationsforskningen. Detta har varit en naturlig följd eftersom tjänsteproduktion i sig är betydligt mer personlighetsintensiv än varuproduktion och sätter människors kreativa beteende i centrum. Ledarskap har därför hittills kommit att handla om ledning av människor mer än att leda tillverkningsprocesser. Det som nu händer kan inte beskrivas som något annat än en ”back-lash” eller tillbakagång till gamla strukturer.

I takt med att ekonomin globaliserats under de senare decennierna har kapitaliseringen av service och tjänster skapat en industriell hantering där gamla rationalistiska idéer blivit allt mer framträdande igen och där management har tappat kontakten med de som utgör själva värdebasen i service- och tjänsteekonomin – relationskapitalet. Detta är förödande inte bara för renodlade serviceföretag utan för alla organisationer eftersom det drabbar starkt personlighetsintensiva funktioner inom all verksamhet såsom försäljning, kundkontakt och relationsmarknadsföring.

Rationaliserings- och tillverkningsekonomin från industrisamhället har alltså inte bara fått leva kvar i tjänsteekonomin utan har paradoxalt nog också vuxit sig starkare, trots de olika förutsättningarna respektive ekonomierna har.

Servicemanagement är ett forskningsområde som söker hitta och förklara de unika egenskaper som gäller för tjänsteproduktion. Ett exempel på en sådan egenskap är tjänsteproduktens dubbla funktioner där en tjänst kan vara både funktionell och av upplevelsekaraktär. Man kan kalla dem för ”kalla” respektive ”varma” tjänster. Verksamheter kan antingen producera kalla tjänster (som till exempel sophämtning eller internetanslutning), eller varma tjänster (som till exempel terapeuter eller reseledare). De flesta verksamheter innehåller dock både varma och kalla tjänster eftersom man oftast producerar en teknisk kärntjänst men med relationsbärande personal kring kärntjänsten som till exempel kundservice eller säljare. Kalla tjänster har i regel ett minimum av relationsbärande i sig medan de varma handlar nästan enbart om relationer. Därför kan inte ett rationalistiskt ledarskap fungera i en tjänsteekonomi eftersom denna syn hämmar kreativitet och relationsskapande.

Det är till syvende och sist en varumärkesfråga, det vill säga hur omvärlden kommer att uppfatta verksamheten. Ta en researrangör som exempel. Kärntjänsten är att tillhandahålla transport, boende och eventuella aktiviteter på resmålet. Men det är inte torra fakta som säljer produkten utan man laddar de kalla tjänsterna med ett upplevelseinnehåll som skapar själva mervärdet för konsumenten. Fritidsresor, Apollo, Ving med flera säljer därför inte resor i egentlig mening, utan upplevelser. Det är det som deras varumärkesbärare står för och utstrålar. Ett sorgligt exempel på motsatsen är däremot SJ som för ett antal år sedan ville göra samma sak, det vill säga skapa en upplevelsedimension av tågresan. I reklamen betonade man ”den inre resan” med vackra landskapsbilder som susade förbi ett tågfönster och leende människor med drömmande blickar. I dag uppfyller SJ inte på långa vägar ens de mest funktionella delarna av kundkontraktet (transporten), än mindre den (positiva) upplevelsedimensionen.

SJ:s problem är direkt kopplat till ett ägande och management som agerat från ett utilitaristiskt och neorationalistiskt perspektiv som saknat kunskap och förståelse om servicemanagement under så många år. En krass 1900-tals syn har varit vägledande där ägardirektivet gått ut på att i huvudsak minimera investeringar till förmån för vinstutdelning. Andra exempel på neorationalistiska tendenser är hur framför allt unga människor många gånger behandlas på arbetsmarknaden. Den senaste tiden har vi läst om ungdomar som tvingas jobba gratis för att bevisa sin duglighet, eller blivit utsatta för hot och kränkande uttalanden för att sälja mer. Faktum är att hela den offentliga arbetsmarknadspolitiken riktar kärleksfulla sneglingar tillbaka till Fredrick W Taylor och Henri Fayol där arbetssökande ska kontrolleras och styras och vara beredda att rycka upp familj och överge ett socialt nätverk för att ta ett jobb i en annan del av landet om så krävs. Piskan viner i luften och samtidigt är i stort sett alla arbetslivsforskare eniga om att det svenska näringslivet behöver kreativitet, entreprenörskap och nyfikenhet för att blomstra. Detta är en samtida gordisk knut i tjänstesamhället som, liksom den antika förebild, bara kan lösas med ett alexanderhugg. Frågan är bara hur och av vem?

Magnus von Stapelmohr, konsult på Hamrin & Partners (2011-03-08)