Har ledarskapet någon betydelse?

Om man frågar människor på en arbetsplats ifall chefens egenskaper och beteenden har någon betydelse för prestationsförmågan, arbetsklimatet, motivationen och tillfredsställelsen med chefen, gruppen och arbetsuppgifterna så svarar de flesta att ledarskap har en stor betydelse. Frågar man människor ifall föräldrarnas beteende har någon betydelse för barnens välmående och möjligheter att lyckas i livet så blir svaret oftast att föräldrarnas betydelse är direkt avgörande. Likväl, ifall man frågar tränare och aktiva inom olika idrotter huruvida tränarens beteende och egenskaper har någon betydelse för motivation, självförtroende, lagsammanhållning, trivsel, prestation etc. så får man ett liknande svar. Det råder en vitt utbredd uppfattning hos gemene man och kvinna om att ledarskapet i olika sammanhang är mycket viktigt och har en avgörande betydelse. Det är en uppfattning som väldigt många människor i princip tar för givet. Den är så självklar att vi överhuvudtaget har svårt att tänka oss ett alternativ. Detta märks tydligt inom exempelvis idrotten vid formsvackor, kriser och fiaskon, då styrelser och sportkommittéer som första åtgärd söker en ny ledare, vilket signalerar vikten man lägger vid ledarskapet. Liknande mönster står att återfinna i näringslivet där ekonomiska svackor resulterar i ny vd och inom politiken där tillfälliga samhällsproblem påverkar utfallet vid SIFO-undersökningar om förtroendet för de folkvalda. Svenskt kvalitetsindex (SKI) sammanställer varje år rapporter om vilka faktorer som medarbetarna på olika arbetsplatser tycker är viktigast för att de ska känna sig tillfreds med sitt arbete. Chefers och ledares beteende kommer alltid i topp tillsammans med motiverande arbetsuppgifter.

Tänkbara anledningar till att ledarskapet tillskrivits och fortfarande tillskrivs stor, för att inte säga avgörande betydelse är flera. En sådan kan naturligtvis vara att ledarskapet verkligen har en mycket viktig och stor betydelse. En annan kan vara att vi människor vill att det ska ha en stor betydelse därför att detta leder till en trygghet och en tilltro till att det finns starka ledare som kan hjälpa oss igenom svåra tider, och som kan axla ansvaret och ikläda sig syndabocksmunderingen då saker inte går som det ska. Denna frälsare/syndabocksförklaring till ledarskapets betydelse, eller förväntade betydelse, har beskrivits i ett antal artiklar och böcker. Rost (1991) exempelvis beskriver hur ledare genom historien försetts med frälsarliknande egenskaper i en värld som ständigt är i behov av räddning och påpekar att vår syn på ledarskap har sina rötter i Hollywood, folktro, och gamla västerländska traditioner. Meindl, Ehrlich, och Dukerich (1985) talar om en romantisering av begreppet ledarskap där ledarna i olika verksamheter tillskrivs oproportionerligt stor betydelse för händelseförlopp och resultat. De förses med glänsande hjältegloria då saker och ting gått bra och resultaten varit goda, och de får i ensamhet ställa sig i skammens vrå och agera syndabock då det gått minde bra och resultaten varit sämre än förväntat. Gemmill och Oakley (1992) talar om ledarskap som en social villfarelse som möjliggör för ”medarbetare” att slippa ta ansvar för sina handlingar och icke handlingar. De ser ledarskapet som en myt med funktionen att bevara existerande sociala system och strukturer. Genom att tillskriva orsaken till problem på dåligt ledarskap i stället för på de sociala systemen och strukturerna så kan dessa bevaras.

En annan förespråkare för att ledarskapet är betydelselöst är Pfeffer (1977) som menar att ledarskapets betydelse är liten och att ledarskapet mer är en produkt av en anpassning till den sociala miljön som råder än att ledarens beteenden och egenskaper formar den sociala omgivningen. I likhet med detta så påpekar Pfeffer att ledare väljs på basis av likheter med tidigare ledare så att de passar in i det befintliga systemet vilket gör att de som blir ledare är väldigt homogena och lika varandra i sitt beteende och sina uppvisade egenskaper. Detta gör att det blir väldigt svårt att uttala sig om effekter av ledarskapet. Slutligen menar Pfeffer att det finns en rad yttre faktorer som ledaren inte kan kontrollera som påverkar utfallet. Dessa kan, för att nämna några vara samhällsekonomiska, politiska, och konkurrensbaserade. I praktiken så skulle Pfeffers resonemang innebära att ledare i olika verksamheter formas av den grupp och den organisation de tillhör snarare än det motsatta, att variationen på olika typer av ledarskap är liten då chefer och arbetsledare väljs ut på basis av egenskaper som är önskvärda i den befintliga gruppen eller organisationen, samt att faktorer utanför verksamheten påverkar utfallet, till exempel konkurrerande företag, ekonomiskt stöd från samhället, politiska beslut, utbildningsväsendets förmåga att väcka intresse för denna typ av arbete etc.

Denna syn på ledarskapets betydelse, eller obetydelse, delas även av Kerr och Jermier (1978) som menar att en rad olika egenskaper hos medarbetarna, i arbetsuppgifterna och i organisationen avgör utfallet och utgör, med Kerr och Jermiers ord, substitut för ledarskap. Exempel på substitut för ledarskap är när förmågan och erfarenheten hos medarbetarna är hög, när arbetsuppgifter är motiverande i sin natur, samt när organisationsstrukturen är strikt formaliserad. I dessa situationer menar Kerr m fl. att ledarens betydelse är obefintlig. Kopplat till exempelvis idrottsligt ledarskap så skulle tränarens roll vara av liten betydelse ifall spelarna hade en bred erfarenhet, kunskap och förmåga om sin idrott, att idrottsuppgiften är självmotiverande, samt att det finns tydliga formella rutiner för vad som ska göras och vem som ska göra vad på träning, tävling och match.

I stort sett så kan man säga att Pfeffer (1977), och Kerr och Jermier (1978) vid denna tidpunkt hade fog för sina teorier, eftersom de var grundade på den forskning på ledarskap och dess betydelse som var genomförd fram till slutet av 70-talet. Ledarskapsforskningen fram till dess hade haft svårt att visa upp någon tydlig och enhetlig bild av vad som kännetecknar ett effektivt ledarskap och de teorier som fick stöd i en vetenskaplig undersökning fick det inte i nästa. Hunt (1999), i en översikt över ledarskapsforskningens historia, beskriver hur begreppet ledarskap i princip var på väg att dö ut som forskningsobjekt i slutet av 70-talet som en följd av bristande och tvetydigt vetenskapligt stöd. Vid denna tidpunkt så tog ledarskapsforskningen en ny riktning och från 80-talets mitt fram till idag så råder inte längre något tvivel om att ledarskapet har betydelse, och att denna betydelse dessutom är påtaglig. Beräkningar av ledarskapets betydelse har visat att ledarskapet kan stå för hela 45 procent av det totala utfallet i en verksamhet (Day & Lord, 1988). De senaste decenniernas forskning har också genererat en tämligen enhetlig bild av vilken typ av ledarskap och vilka beteenden som ger bäst effekter, det vill säga vilket ledarskap som är effektivast.

Stefan Söderfjäll, Fil. Dr (ur boken "Ledarskapets 5 utmaningar")

Ledarskapsutbildning i Stockholm med start 6 mars. Läs mer på www.ledarskapscentrum.se