Rationaliseringsmani är värdeförstöring

Det talas ibland ly­riskt om ”platta” organisationer som lösningen på de flesta effektivitetsproblem. Det är ytterst associerat med ett aningslöst rationalitetstänkande där man genom att ”slimma” organisationsstrukturen och kapa kostnader tror att man uppnår högre produktivitet. För relationsintensiva verksamheter är detta ett lika kortsiktigt som utarmande synsätt då risken är uppenbar att administrativa och mellannivåfunktioner kommer att läggas ut - helt eller delvis - på det relationsbärande kapitalet (värdeskapande personal). Dåligt genomtänkta organisationsförändringar skapar ofta mer problem än de löser när relationskapitalet belamras med för dem egentligen ovidkommande uppgifter, något som tar bort fokus från värdegenereringen i service- och kunskapsföretaget.

Samtidigt som en del företag inom tjänsteproducerande sektorer går på knäna på grund av en stor efterfrågan på deras tjänster så frodas fortfarande ett stelbent och kortsiktigt organisatoriskt synsätt på service- och kunskapsproduktion. Det verkar många gånger finnas ett från industrialismen kvardröjande paradigm som inte främjar en förståelse för var värdegenereringen sker i en starkt tjänsteproducerande verksamhet.  På åttio- och nittiotalen blev Servicemanagement ett begrepp inom den kraftigt växande tjänstesektorn. Det hela började på allvar med Janne Carlzons bok ”Riv pyramiderna” där flygbolaget SAS kom att bli sinnebilden för servicekvalitet. I kölvattnet av SAS:s initiala framgångar hakade många på trenden och optimismen och framtidstron till det nya ”mjuka” tjänste- och kunskapssamhället var enorm där konsultbolag inom HR och teambuilding växte upp som svampar ur jorden. Det uppstod nya begrepp som ”mänskligt kapital”, ”social och emotionell kompe­tens”, ”tjänstekvalitet” och ”kunskapsföretag”.

Men vad hände sedan? Med tanke på all den energi som funnits inom forskningsområdena för HR och Service Management på senare år slås man av hur lite genomslagskraft det i realiteten haft på många service- och tjänsteföretag i Sverige. De värderingar som en del tjänsteproducenter säger sig stå för saknar förvånansvärt ofta reell förankring. Man kan faktiskt börja tala om en förestående serviceinfarkt som kommer att drabba tjänstesektorn där leverantörens resurser inte står i proportion till kundlöftet! Man kan urskilja tre avgörande orsaker till detta:  

• Ett rigitt och förlegat ekonomiskt synsätt
• Organisatorisk ”kalhyggesteknik”
• Okunskap bland chefer och ledare

För det första så måste det finnas en stor förståelse inom företagsekonomin för service- och kunskapsproduktionens ganska komplexa system där kunden är integrerad i själva produktionen, där man kan säga att kunden är en medproducent. Produktion och konsumtion av tjänsten sker alltså simultant där kunden deltar i själva produktionen vilket gör service- och kunskapsproduktion starkt relationsintensiv. Detta synsätt kräver ett förändrat ekonomiskt synsätt där det relationsbärande kapitalet (personalen) måste få större resurser i form av kunskap och support för att kunna öka förädlingsvärdet på de tjänster som verksamheten säljer. I dag reduceras ofta relationsgraden till förmån för bland annat administrativa uppgifter.

Vidare så produceras mer­värdet i ett växelspel mellan realiserande (tekniska) och relationsba­serade (personliga) processer i interaktionen med kunden. Den företagsekonomiska strukturen måste därför anpassas till båda processerna. Tyngdpunkten bör dock alltid ligga på det relationsbärande kapitalet i en service- och kunskapsverksamhet men samtidigt ta hänsyn till den symbios som finns med den tekniska delen av själva tjänsteleveransen.

Sveriges högsta chefer har bra löner, även sett i ett internationellt perspektiv. Det är därför rimligt att samma chefer uppvisar en större förståelse för var det långsiktiga värdeskapandet uppstår och agerar därefter. Men det motsatta är allt för ofta fallet, allt klätt i en språkskrud som stavas ”Profitable Growth”, ”Operational excellence” och ”Sustainable growth” . Inte alltid för att alla förstår vad orden egentligen betyder och innebär. Utan ibland mer för att det låter bra på bolagsstämman.

Magnus von Stapelmohr, konsult på Hamrin & Partners (2010-08-17)