Att bygga det agila företaget del två - Utmaningen

Detta är del två i artikelserien om att bygga det agila företaget. I första artikeln refklekterar Robert Elm över många organisationers önskan att kunna bli mera agila. Här i del två beskriver Mattias Tronje hur vi kan anta utmaningen i att finna drivkraften, möjligheterna och förståelsen för kunden. Här får du svaret på vad innebär det, på en organisationsnivå, att vara Business Agile?

Frontstage och Backstage

Jag brukar använda mig av termerna Frontstage och Backstage som är lånade ur Affärsmodelleringsverktyget Business Modell Canvas (BMC). I det verktyget representeras Frontstage av Kundsegment, Värdeerbjudande och Kundrelationer och Kanalerna dessa emellan. Backstage är organisationens förmåga att leverera på Värdeerbjudandena till Kundsegmenten, lite förenklat, och representeras av Nyckelaktiviteter, Nyckelresurser och Nyckelpartners

På en övergripande nivå är det förmågan och snabbheten i omställning driven av en förändring i Frontstagesom utgör hur Business agile du är. Dvs hur snabbt du kan leverera på det du utger dig för att kunna (med rätt kvalitet). Det handlar alltså om hur väl det kundnära kan samverka med vår interna organisation och verksamhet i nödvändig omställning för att leverera på ett nytt eller förändrat värdeerbjudande, via ny eller förändrad kundrelation och/eller kanal till ett nytt eller förändrat kundsegment.

Hitta drivkraften

Drivkrafterna för förändringen i det kundnära Frontstageär väl bekanta och går allt snabbare; regelverk, teknologi driver innovation, globala marknader med ökade möjligheter men också konkurrens, effektivisering, etc. Så vår förmåga att omsätta förändringen till ny eller utvecklad förmåga är graden av vår Business agility.

Vad är det som utgör basen för denna omställningsförmåga? Vad är det som får en organisation att kunna omfamna förändringar? Robert pekar i sin artikel på att det är att kunna vara både dynamiska och stabila.

I min utgångspunkt i att beskriva vad det är som krävs så utgår jag ifrån organisationer som har ett arv (alltså inte startups) och att det finns en hög grad av tjänsteinnehåll i värdeerbjudandet. Dvs inte ren produktion, men kan vara inom FoU eller verksamhetsutveckling kring hur t.ex. produktionsprocesser kan förbättras. När jag skriver om kunder nedan kan det förstås vara externa, dom som använder sig av vårt värdeerbjudande, eller interna. Dvs ett angränsande team eller avdelning som behöver det vi gör.

Se möjligheterna

Det börjar med möjligheter. Möjligheter ger oss dynamik, flexibilitet och anpassningsbarhet. Det som har fått vår art att överleva och dominera vår planet (på gott och ont).

Hur hittar vi möjligheterna då? Vi är alla olika, med olika infallsvinklar, bakgrunder och kunskaper och ansvar. För att vara anpassningsbar och kunna välkomna förändringar behöver vi fler möjligheter och kanske kombinationer av möjligheter i hur vi löser våra och våra kunders utmaningar. Inom neurovetenskapen använder man begreppet ”search space”, dvs vår hjärnas sökutrymme. Vårt sökutrymme skapas och begränsas utifrån våra tidigare erfarenheter. Vi människor tar utgångspunkt i vår erfarenhet genom antaganden om verkligheten – dvs förenklingar av verkligheten. Dessa antaganden och förenklingar är vår styrka, men också vår begränsning i sökutrymme. Så vad är lösningen på detta – mångfald! Mångfalden av perspektiv ökar vårt sökutrymme och vi kan hjälpa varandra i att förstå varandras perspektiv men också förändra våra antaganden tillsammans. Dvs synergi när den är som bäst – innovation genom samarbete och ökat sökutrymme.

Förstå kunden

För att förstå kunden och den förändring som drivs från Frontstage krävs att vi kan arbeta nära och gärna i ett nyfiket samarbete med kunden. Vad är det dom behöver? Vad är deras ”pains and gains”? Det driver förståelse men också drivkraft i våra medarbetare. Det är i denna skärningspunkt som våra medarbetare kan få en högre grad av känsla för sitt syfte; ”hur jag kommer till direkt nytta i vårt värdeerbjudande till dig som kund i vårt kundsegment?” Hur jag kan påverka dina ”pains and gains” med min kunskap.

Så vi behöver alltså skapa möjlighet för att komma närmare våra kunders behov. Ibland kan detta upplevas som hotande både från chefer och medarbetare. Chefen: men om dom säger eller gör något fel då? Medarbetaren: men det där har inget med mig att göra – jag gör min del här. Det som får oss att hålla tillbaka är, enligt min erfarenhet, vår känsla av allvar och ovilja att verka okunniga. Men det är med just den ödmjukheten och öppenheten vi behöver bemöta denna utmaning av decentraliserad kundnärhet. Att anamma en attityd av nyfikenhet och öppenhet med en ödmjukhet inför våra kunders behov. En kultur av prövande och lärande.

Skapa en designprocess

Vi behöver därför ett arbetssätt som börjar med en frågeställning snarare än ett påstående för att kunna upptäcka fler möjligheter. En designprocess. Att arbeta med design, för människor av människor, kräver en hög grad av samverkan där vi involverar många, gärna alla, berörda perspektiv samtidigt. Vilket leder oss till korsfunktionella team.

Dessa team verkar över hela eller delar av vår värdeström / huvudprocess och om det finns avbrott med överlämningar så behöver dom hanteras enligt värderingen ”individer och interaktioner över processer och verktyg”. Med andra ord – dom behöver vara smidiga med minimal förlust av kunskap. Observera kunskap, inte information. Vi behöver självfallet hantera informationen, men det viktiga här är att kunskapen inte går förlorad och behöver byggas på nytt. Det är tidskrävande. Vi behöver alltså vara både dynamiska (skapa möjlighet för interaktioner) och stabila (ha koll på värdeflöden / processer).

Ok – om vi nu har en designprocess som med ett mångfald av perspektiv, arbetar nära och nyfiket med våra kunder och genererar en massa återkoppling så behöver vi ju kunna fånga, strukturera, filtrera, välja ut och pröva förbättringsidéer. Vi behöver alltså systematisera denna process av återkopplingsfångst till prövande till implementation. Har finns mycket att hämta från agila arbetssätt inom mjukvaruutveckling; kortsiktig planering med 2-6 veckors horisont, dagliga avstämningar, demonstrationer av åstadkommet värde, återblick / retrospektiv för att sluta systemet och hitta förbättringar på såväl tjänst/produkt som arbetssätt, samarbeten och kultur i tillämpningen av beteenden.

Ge tid

Robert skriver i sin artikel om att det handlar om att förändra både ledarskap och arbetssätt genom företagskultur, vision och mod. Jag instämmer, men vill också lägga till tid. Det är en transformation där nyckeln till snabbhet är att hitta till en gemensam ny gemensam utgångspunkt där vår nya kultur, dvs beteenden i praktiken, baseras på våra nyfunna antaganden. Dessa antaganden kan endast komma ur empiri. Dvs måste börja någonstans för att skapa nya antaganden verkligheten. I praktiken kräver detta en ökad grad av delegation – vi måste börja låta våra medarbetare pröva för att få nya erfarenheter. Vi måste börja tro på människors förmåga att ta ansvar och växa med det.

I kommande artiklar kommer vi att presentera olika tanke- och arbetssätt samt metoder för att komma vidare i resan mot att klara en snabbare omställningshastighet och kunna välkomna förändringar.