Hva styrer vår atferd og hvordan påvirker det våre forutsetninger for å levere support?

Hva er det som styrer våre valg? Vi tar mange beslutninger, bevisst eller ubevisst, så fort vi stiger ut av sengen, og antallet beslutninger akselererer i løpet av dagen, hjemme, på vei til jobben og på jobben. Kanskje enda tidligere hvis du tilhører den majoriteten som begynner med å oppdatere deg om hva som har skjedd i verden mens du sov. Over 50 % av oss sjekker for eksempel Facebook, e-posten, twitter med mer før vi står opp om morgenen. Vi har trolig sluttet å tenke på hvorfor, vi bare gjør det fordi det har blitt en vane, eller i dette tilfellet kanskje en uvane.

Vi vil ikke endre oss

Å endre sin egen eller andres atferd er ofte lett i teorien, men mye vanskeligere i praksis. Om vi ser på hva som ligger bak dette, blir det lettere å forså hvorfor det er så vanskelig, men det kan forhåpentlig også hjelpe oss å skape virkelig endring når vi ønsker det.

Bedriftene som vi i ComAround arbeider med, forsøker for eksempel å få sine kunder og medarbeidere til å endre atferd når de søker etter hjelp og svar på sine spørsmål. De fleste ser verdien av å implementere self service (selvbetjening på norsk), og det vil vi ikke ta opp her, men en av utfordringene er å få endret atferden til brukerne og hvordan de bruker supporttjenestene. (Les gjerne mitt innlegg om Zero Level-support – en introduksjon som beskriver dette.)

Jeg var på en forelesning av hjerneforskeren Katarina Gospic @BrainBowlabs på Data Explosion den 29.5. i Stockholm. Hun la frem resultater fra hjerneforskningen som tydelig viser at vi aktiverer de delene av hjernen der belønningssystemene ligger når vi gjør valg som vi har tatt tidligere. Det vil si at så fort vi slipper å legge ned et større tankearbeid for å ta et valg, har vi det bedre. Dette er kanskje ikke en stor nyhet eller spesielt forbausende, men det som er interessant, er at det er fysisk bevist at det finnes en konkret grunn til at det er slik.

Når vi endrer atferd og tar nye beslutninger, aktiveres andre deler av hjernen som er knyttet til uro og frykt og som krever betydelig mer tankekraft av oss. Dette liker vi ikke da vi i bunn og grunn er late og liker lav risiko. Nye beslutninger krever også at vi må analysere og ta riktige beslutninger, noe som er mer besværlig enn å gå på gammel vane.

Fordelen vi kan dra nytte av ved å kjenne til dette, er at når vi har lært oss å gjøre noe på en ny måte, holder vi gjerne fast på dette, av samme årsak som nevnt ovenfor. Vi er ganske enkelt ikke spesielt endringsvillige.

Med den elementære grunnkunnskapen i belønning i forhold til uro og frykt, blir konklusjonen at vi trenger en bevisst, utholdende og fungerende endringsstrategi for å få til en endring. Den må inneholde skarpe markedsføringsaktiviteter og vise tydelig nytten med den nye arbeidsmåten som vi vil endre til.

Belønninger får oss til å endre atferd

Hjernen trigges av belønning og smerte (pain og gain). Så for at vi skal gå i mot vår reptilhjerne og velge den enkle veien og gjøre som vi pleier, må vi lokkes med en belønning hvis vi skal være villige til å ta risikoen og velge noe nytt.

For oss som arbeider med å hjelpe organisasjoner og bedrifter med å innføre nettbasert selvbetjening som et supplement til den bemannede supporten, innebærer dette at vi må tilby brukerne bedre hjelpefunksjoner enn den gamle metoden kunne. Vi må finne en tydelig merverdi – en belønning. Det som er viktig å huske her, er at det som er en belønning for én målgruppe, ikke nødvendigvis er det for en annen. Hvis vi ser på nettbasert selvbetjening, kan for eksempel en ledelsesgruppe eller en eier få en tydelig belønning hvis vi argumenterer med ”lavere kostnader”. De som skal bruke den nettbaserte selvbetjeningen for å få svar på spørsmålene sine, vil ikke kjøpe dette argumentet i det hele tatt, og her kan det til og med motvirke lysten til å bruke den nye metoden. Vi må altså ha et perspektiv utenfra og forsøke å forstå hvilken merverdi den nye metoden kan gi den enkelte målgruppen. Hvis vi lykkes med å identifisere disse merverdiene og markedsføre dem, er det stor mulighet for at vi blir overrasket over hvor lett det var å endre atferd.

Markedsfør forbedringene for å skape endringsvillighet

Nedenfor ser du noen eksempler på merverdi for sluttbrukere som nettbasert selvbetjening kan bruke og altså trigge vårt belønningssystem med.

1. Før. Når vi kjøpte reiser ”før”, så vi i en statisk reisekatalog og ringte til eller møtte opp på reisebyrået, sto i kø og snakket med en reiseagent før vi besluttet å kjøpe en reise.
2. Nå. Vi googler en reise eller går direkte inn på websiden til et reisebyrå. Vi slipper kø og vi kan enkelt sammenligne priser mellom ulike byråer. Vi kan lese kommentarer fra andre som har vært på samme sted og hotell som vi vurderer. Så tar vi en beslutning og kjøper en reise når vi føler oss klare.

Nå når vi har vent oss til den nye måten å kjøpe reiser på, kan vi ikke tenke oss å gå tilbake til den gamle måten. Med support er det på nøyaktig samme måte, men vi er i en senere fase.

Hvis vi for eksempel ønsker svar på hvordan vi bestiller en ny datamaskin på arbeidsplassen, ringer vi formodentlig til en bemannet support der vi risikerer å sitte i telefonkø. Så prater vi med en supportagent som forhåpentlig vet hva vi må gjøre og kanskje henviser oss til vår nærmeste overordnede eller direkte til et bestillingssystem der vi fyller ut en søknad. Agenten beskriver muntlig hvordan vi gjør dette og hvor vi finner det.

Med nettbasert selvbetjening søker jeg på ”bestille ny datamaskin”, får opp en instruksjon/guide som kort forklarer forutsetningene og deretter tar meg direkte til bestillingsskjemaet der jeg selv løser oppgaven. Her skapes en tydelig merverdi fordi løsningen blir umiddelbar og presenteres i samme grensesnitt som jeg søker svaret i.

Så for å få brukere til å se nytten av og velge nettbasert selvbetjening som et alternativ til bemannet support, må vi både markedsføre disse ”belønningene” og deretter også levere dem for å få brukeren til å fortsette med å hjelpe seg selv.

Vil du lese mer om hva dere må tenke på for å lykkes med implementeringen av nettbasert selvbetjening og Zero Level-support, kan du se vår rapport Sju trinn for å lykkes med Zero Level-support.

Takk for at du leste artikkelen, gi gjerne en kommentar nedenfor.

 Per Strand, en av grunnleggerne og viseadministrerende direktør, ComAround, www.comaround.se

Relaterte koblinger:

Rapport – Sju trinn for å lykkes med Zero Level-support
Å innføre Zero Level-support
Bloggartikel – Zero Level-support – en introduksjon og veiledning