Die richtige Vorbereitung hilft Unternehmen

Der Schlüssel zu erfolgreicher Krisen-PR liegt in Analyse und Planung im Vorfeld – und in der Früherkennung von Symptomen. Damit werden existenzielle Bedrohungen vermieden.

Die Krise kommt als Flutwelle, als Produktrückruf, als Anlagebetrug – oder als Video. Im Ahrtal, im Supermarktregal, an der Börse und auf Instagram. Wann sie kommt, ist dabei unklar. Klar ist nur: Sie kommt immer unpassend. Sie trifft Unternehmen und Organisationen regelmäßig unvorbereitet, sprachlos und ins Mark – Landratsämter, Familienbetriebe, Vorstandsetagen oder Regierungen. Als gäbe es ein Naturgesetz.

Krisen sind immer ein Negativereignis. Aus ihnen kommt niemand unbeschadet heraus. Das Ausmaß des Schadens zeigt aber den Grad der Professionalität der Krisen-PR an. Die öffentlich wahrgenommenen Krisen der vergangenen Jahre zeigen dabei: Die Varianz ist groß.

Der Umgang mit Krisen galt lange als „Königsdisziplin“ in der PR; als eine Aufgabe, die in die Hände spezialisierter, hochbezahlter, vor allem aber externer Berater gehörte. Das ist bequem – und schützt intern vor Schuldzuweisungen angesichts konfusen Handelns und ausbleibender Wirkung. Dabei ist es eine Form der Arbeitsverweigerung. Denn der souveräne, vorbereitete und strukturierte Umgang mit Krisensituationen ist ein Kern professioneller PR-Arbeit. Dieser lässt sich nicht externalisieren. Das belegen gerade die Beispiele gelungener Krisen-PR.

Genug Auslöser für Krisen

Die konkreten Auslöser für eine Krise sind ungezählt. Die Gründe auch. Der Unterschied: Die Gründe existieren seit Jahren, sie entstehen selten über Nacht. Bei Unternehmen etwa unterdurchschnittliches Kundenwachstum, stetige Verluste von Marktanteilen, zu geringe Innovation, mangelnde Wartung von Anlagen, erratische Preispolitik, anhaltende Qualitätsprobleme, antiquierte Führungsmethoden oder sinkende Produktivität.

Krisen sind die finale Eruption einer Konfliktentwicklung, die über einen längeren Zeitraum stattgefunden hat. Sie sind stets Wendemarken im Dasein von Organisationen. Manche überleben. Siehe Nokia. Andere gehen unter. Siehe Wirecard. Bei ihnen wird aus der Krise dann eine Katastrophe: das Ende der Organisation.

Wodurch die Krisen ausgelöst werden, spielt für den Ausgang oft eine untergeordnete Rolle. Entscheidend ist der Umgang mit Öffentlichkeit, Mitarbeitern, Kunden, Eigentümern im Moment der Krise. Erfolgreichen Krisenmanagern gelingt es, Empathie zu zeigen, die Bedürfnisse der Betroffenen zu erkennen, Verständnis zu erzeugen und Sympathie zu wecken. Vor allem: Erfolgreiche PR-Manager erkennen Krisenanzeichen früh – und stützen sich auf eine professionelle Vorbereitung.

Ablauf von Krisen

Die Entwicklungsmuster von Krisen gleichen sich – ob in Unternehmen oder in der Politik. Die Literatur unterscheidet vier wesentliche Phasen:

Potenzielle Krise: Jede wirtschaftliche, politische oder kulturelle Tätigkeit ist gefahrengeneigt. In der Tätigkeit selbst ist die potenzielle Krise angelegt. Wer Chemikalien herstellt, weiß: Es kann etwas schiefgehen. Wer Kabarett betreibt, weiß: Er kann etwas Falsches sagen. Die Gefahr, eine Krise auszulösen, ist permanent da.
Latente Krise: Die Stimmung unter Kunden, Mitarbeitern oder Wählern verschlechtert sich schleichend. Erste kritische Kommentare tauchen auf, etwa in sozialen Medien, auf Bewertungsportalen oder in Diskussionsforen. Die üblichen Unterstützer halten sich zurück oder dringen nicht durch. Von den Betroffenen wird die bevorstehende Krise als solche noch nicht erkannt.
Akute Krise: Die Stimmung kippt schlagartig; das betroffene Unternehmen wird massiv mit Fragen, Vorwürfen und Forderungen bombardiert. Image und wirtschaftlicher Erfolg, womöglich sogar die Existenz stehen auf dem Spiel.
Ausklang: Das öffentliche Interesse erlahmt. Es gibt keine neuen Erkenntnisse und Positionen mehr. Die Krisenauslöser sind beseitigt oder Forderungen erfolgreich zurückgewiesen worden. Den Beteiligten fehlt die Kraft, die Krise weiterhin zu befeuern; andere Themen drängen wieder in den Vordergrund.

Medienbeobachtung hilft, Krisen zu vermeiden

In Branchen-Diskussionen über die Krisen-PR liegt der Fokus überwiegend auf der akuten Phase. Nicht verwunderlich: Sie lässt sich am einfachsten erfassen und evaluieren. Das gilt auch für die wissenschaftliche Literatur. Und auch wenn dem Handeln in der akuten Phase immense Bedeutung zukommt: Entstehung und Ausmaß der Krisen bestimmt die latente Phase. In ihr entscheidet sich, ob aus dem sprichwörtlichen Flügelschlag des Schmetterlings ein Hurrikan wird.

Das Merkmal der latenten Phase: Es braut sich etwas zusammen – aber niemand sieht die Zeichen. Weil Werkzeuge fehlen. Weil Erfahrung fehlt. Weil wichtigen Gruppen nicht zugehört wird. Etwa den eigenen Mitarbeitern. Gerade sie sind in ihrer Vielzahl mit der Außenwelt vernetzt und mit Kunden in Kontakt, wie es keine PR-Abteilung ist.

Erfolgreiche Krisenmanager kombinieren konsequent eine strukturierte Medienbeobachtung über professionelle Tools mit dem Resonanzraum der eigenen Mitarbeiter im Unternehmen. Das bietet zwei Vorteile: Sie erhalten Inspiration für die tägliche PR-Arbeit – und sie nutzen Erfahrung und Gespür langjähriger Kollegen, wann Produktschwächen zu Problemen werden oder das Maß an öffentlich geäußerter Kritik den normalen Rahmen verlässt.

Merkmale von Krisen

Krisen sind unmittelbare Stresssituationen – intern wie extern. Sie bringen Unternehmen und Organisationen mental und organisatorisch an ihre Grenzen. Die Merkmale von Krisen sind stets gleich:

der zeitliche Druck wächst,
die Ereignisse laufen zusammen,
die Informationen gehen zurück,
die Vermutungen nehmen zu,
die Ungewissheit wächst,
die Kontrolle geht zurück,
alle Entscheidungs- und Verhandlungsbeziehungen wandeln sich.

Krisen

Geringste Anlässe können Krisen auslösen

Aus strukturieren Abläufen wird so Improvisation, manchmal Chaos. Weil in kürzester Zeit und mit einem Mangel an Informationen Herausforderungen gemeistert werden müssen, mit denen die Organisation nicht vertraut ist. Und weil in diesem Prozess oft unklar ist, wer welche Entscheidungen treffen und welche Rolle einnehmen soll.

Auch geringste Anlässe können veritable Krisen verursachen. Weil oft kein hinreichendes Verständnis für die herrschenden Mechanismen der Mediengesellschaft besteht.

Journalisten sind Chronisten. Sie berichten, was ist. Vor allem aber sind sie Experten der modernen Aufmerksamkeitsökonomie. Sie haben ein Gespür für Skandale – und was sich dazu aufbauen lässt. Ihr Handeln ist mindestens in Teilen ökonomischen Zwängen im Wettbewerb geschuldet, insbesondere bei digitalen Medien. Zusammen mit anderen Multiplikatoren – etwa Behörden, Prominenten, Bloggern und Influencern – bestimmen sie über Wohl und Wehe Dritter. Ohne selbst haften zu müssen.

Die moderne Mediengesellschaft, insbesondere das Tempo, in dem sich Nachrichten, Meinungen und Gerüchte vermengen, befruchten und gegenseitig beschleunigen, lassen Unternehmen und Institutionen im Moment der Krise keine Zeit zum Nachdenken, Strukturieren oder Organisieren. Entweder Unternehmen sind vorbereitet – oder nicht. Entweder sie können schnellstmöglich in die Diskussion eingreifen, diese versachlichen und ihre Sicht verbreiten – oder die öffentliche Meinung wendet sich gegen sie.

Die Sympathie der Öffentlichkeit ist anfänglich für die von einer Krise Betroffenen oftmals der einzig greifbare Rettungsanker. PR-Profis wissen das. Sie vermeiden jede Konfrontation, jede Arroganz und jede Geheimniskrämerei. Die Antwort „kein Kommentar“ ist ihnen fremd. Denn es gilt die Grundregel: Wer schweigt, hat unrecht. Schuldig ist, wer nicht das Gegenteil beweist.

Gut und schlecht liegen in der Praxis eng beieinander. Egal, wie groß und ressourcenstark Organisationen vermeintlich sind.

Beispiele für Krisen

Hochwasser an Ahr und Rhein

Mitte Juli 2021 traten nach Starkregen die Ahr sowie zahlreiche Nebenflüsse des Rheins über die Ufer und überschwemmten Dörfer und Gemeinden. 181 Menschen starben unmittelbar. In den Innen- und Umweltministerien im hauptsächlich betroffenen Rheinland-Pfalz herrschte jedoch Unklarheit über das Ausmaß der Katastrophe – und Chaos. Klar war in den Ministerien jedoch: Sie sollten in der Öffentlichkeit gut dastehen, jede Verantwortung zurückgewiesen und das Massensterben als nicht vorhersehbar deklariert werden. Das sollte der Schwerpunkt der Krisen-PR werden, wie parlamentarische Untersuchungsausschüsse später ermittelten. Die Folge: Die beiden Minister Anne Spiegel (Grüne) und Roger Lewentz (SPD) mussten auf öffentlichen Druck hin zurücktreten.

Absturz eines Germanwings-Flugs

Im Spätsommer 2015 zerschellte ein Airbus A320 der Lufthansa-Tochter Germanwings in den französischen Alpen. 150 Menschen starben dabei. Es war der „Worst Case“ für jede Fluggesellschaft. Trotzdem kam die Lufthansa unbeschadet aus dem Unglück heraus. Zwei Gründe: Die Ursache war kein technisches Versagen, sondern der Selbstmord des Co-Piloten – und Lufthansa-Chef Carsten Spohr zeigte klare Empathie und Offenheit. Er delegierte nicht, sondern nahm die Kommunikation selbst an sich, er zeigte persönliche Betroffenheit und reagierte schnell. Vor allem änderte er die Lufthansa-Regeln: Seit dem Absturz darf sich niemand mehr allein im Cockpit aufhalten.

Die Beispiele zeigen ein stark divergierendes Verständnis von den Möglichkeiten der Krisen-PR – und den notwendigen Vorbereitungen für eine erfolgreiche Exekution.

Übung für den Ernstfall

Die Lufthansa ist sich der Betriebsgefahr ihres Geschäfts bewusst: Flugzeuge können verunglücken. Entsprechend war und ist sie grundsätzlich vorbereitet auf die akute Phase, hat Krisenpläne und die nötigen Werkzeuge griffbereit. Das Unternehmen hat verstanden: Krisenprävention ist eine systematische Aufgabe, deren Organisation zwingend in den unkritischen, ruhigen Phasen erfolgt. Sie umfasst mindestens:

Checkliste für die Krisenprävention

Die Analyse von Krisenpotenzialen: Welche externen Gefahren bestehen, welche internen? Aus welchen Ereignissen und Entscheidungen können sich negative Konsequenzen ergeben – und in welchem Ausmaß?
Die Fähigkeit, Krisensymptome frühzeitig zu identifizieren. Dazu zählt vor allem eine breite Medienbeobachtung: Medienberichte, Nutzerkommentare, Äußerungen von Wettbewerbern, Beiträge von Influencern und Bloggern.
Die Ausarbeitung eines Krisenplans, der detailliert Rollen und Aufgaben von Abteilungen und einzelner Personen beschreibt (siehe Kasten).
Das regelmäßige Üben der Abläufe – auch mithilfe eines Externen, der als Sparringspartner in die unterschiedlichsten Rollen schlüpfen kann.
Die umfassende Dokumentation von Krisen und deren anschließende Analyse, um Verbesserungspotenziale und Schwachstellen zu identifizieren.

Bedeutung der Krisenprävention

Die Prävention ist für große wie kleine Organisationen gleichermaßen wichtig. Sie ist kein „Wunschkonzert“, sondern Teil der unternehmerischen Existenzvorsorge. Gerade in kleinen Unternehmen mangelt es im Moment des Krisengeschehens an Werkzeugen, Zeit und „Brainpower“, Ursachen und Wirkung zu analysieren und adäquat zu handeln. Vorbereitete Leitlinien und Checklisten sind überlebenswichtig und schützen vor Verhalten, das krisenverstärkend wirkt.

Ein Großteil ihrer Wirkung bezieht die Krisen-PR zudem aus der Souveränität, mit der sie vorgetragen und vorbereitete Prozesse abgearbeitet werden. Diese Souveränität steht per Definition nicht auf Knopfdruck zur Verfügung, sondern ergibt sich aus der Erfahrung jedes Einzelnen. Wo Erfahrung fehlt, muss geübt werden. Immer wieder.

Tatsächlich bereiten sich größere Organisationen durch strukturierte Übungen auf den Ernstfall vor. Wenigstens einmal im Jahr spielen sie ein Krisenszenario durch, an dem alle in einem Krisenplan genannten Personen und Abteilungen beteiligt sind. Das sorgt für Sicherheit im Ablauf und zeigt Schwachstellen auf, die rechtzeitig behoben werden können. Und es schafft Verständnis für die Bedürfnisse und Möglichkeiten der unterschiedlichen Gruppen innerhalb der eigenen Organisation.

Vorbereitung auf den Ernstfall

Entwicklung eines schriftlichen Krisenplans. Dieser legt Prozesse und Verantwortlichkeiten fest. Diese können je nach Charakter der Krise unterschiedlich gestaltet und verteilt sein.
Alle Schlüsselpersonen erhalten Kopien des Krisenplans und machen sich mit diesem vertraut. Der Gesamtverantwortliche stellt sicher, dass alle Beteiligten Abläufe und Zuweisungen kennen und verstanden haben.
Benötigte Materialien, Daten und Informationen liegen für alle Beteiligten leicht zugänglich vor. Die Daten werden regelmäßig geprüft und gegebenenfalls aktualisiert.
Mindestens einmal im Jahr wird eine Krise simuliert – und anschließend bewertet. Die Erkenntnisse fließen in eine Aktualisierung des Krisenplans ein.

Kommunikation im Moment der Krise

Seit Mitte der 90er Jahre wird Krisen-PR verstärkt wissenschaftlich evaluiert. Die Forschung bietet fünf Erkenntnisse für eine erfolgversprechende Kommunikation in der akuten Phase einer Krise:

Schnelligkeit siegt. Je schneller betroffene Unternehmen reagieren, desto größer ist ihr Einfluss auf den weiteren Verlauf der Krise. Selbst wenn sie anfangs kein umfassendes Bild der Lage zur Verfügung haben und ihre Kommunikation folglich unvollständig ist.
Organisationen brauchen in der Krise ein Gesicht; sie dürfen nicht anonym bleiben. Wichtige Inhalte und Botschaften müssen durch Personen kommuniziert werden, die klar zu identifizieren sind und eine von außen offensichtliche Leitungsfunktion haben. Bauernopfer verbieten sich.
Nebelkerzen, Luftschlösser, Ankündigungen ohne Zeitrahmen oder PR-Voodoo beenden keine Krise und schwächen sie nicht ab. Im Gegenteil. Krisenbekämpfung ist vor allem: ernsthaft an den Ursachen zu arbeiten und diese zu beseitigen.
Bedürfnisse der Kritiker oder der Öffentlichkeit müssen rasch verstanden und mit Empathie auf diese reagiert werden. Das bedeutet nicht immer, Forderungen nachzugeben, sondern in einen ehrlichen Dialog einzutreten.
Die Erwartungshaltung der Öffentlichkeit an die Organisation muss aufgegriffen und durch diese selbst definiert werden. Nur so kann sie sicher durch die Organisation erfüllt oder übererfüllt werden.

Ohne Glaubwürdigkeit ist alles nichts

Die Wirkung der Krisen-PR hängt wesentlich von ihrer Glaubwürdigkeit ab. Jenseits persönlicher Kontakte der Krisen-Manager, die im Vorfeld aufgebaut worden sind, entscheidet Ehrlichkeit über den Erfolg. Zweifel an der Verlässlichkeit von Informationen ziehen der Krisen-PR den Boden unter den Füßen weg.

Der Feind lauert dabei nicht nur extern. Intern steht oft das Ego der Krisenbewältigung entgegen. Kein Firmengründer, kein Politiker, kein Abteilungsleiter gesteht sich leichten Herzens falsche Entscheidungen ein. Vielmehr suchen sie nach immer neuen Argumenten, vergangene Entscheidungen zu verteidigen und zu rechtfertigen. Und das ist psychologisch verständlich. Sachlich stehen sie damit einer erfolgreichen Krisenbewältigung aber im Wege. Manchmal gilt das für ganze Organisationen.

Exemplarisch war das in den Anfangstagen des Dieselskandals bei Volkswagen zu beobachten. Zwar reagierte der Konzern schnell und vermeintlich professionell auf die Betrugssoftware in den VW-Motoren. Doch vor die Kameras trat ausgerechnet Vorstandschef Martin Winterkorn, um die Öffentlichkeit zu besänftigen und um Aufklärung zu versprechen. Winterkorn hatte aber die Umweltsauerei intern vielleicht nicht initiiert, aber stets gedeckt. Inzwischen ist er vor dem Landgericht Braunschweig wegen gewerbsmäßigen Betrugs und Marktmanipulation angeklagt. Und bis heute weigert sich der Konzern, in seinem Verhalten ein Problem zu sehen, für das er weltweit Strafen in Höhe von mehr als 32 Milliarden Euro zahlen musste. Er nennt die Vorgänge schlicht „Dieselthema“.

Gegen alle Regeln – nur der Marke verpflichtet

Krisen-PR nimmt Kritik, Sorgen und Fragen der Kunden und Öffentlichkeit ernst. Normalerweise. Der Smoothie-Hersteller True Fruits hält es anders. Das gesamte Marketing ist auf Doppeldeutigkeit und Provokation aufgebaut. Und so auch deren Krisen-PR.

„Hast du schon mal einer hässlichen Freundin, die aber totaaal lieb ist, ein Date besorgt? So fühlen wir uns gerade mit dem White, unserem wohl leckersten Smoothie, der aufgrund seiner blassen und unfruchtigen Optik leider viel zu selten in den Genuss eines knisternden Rendezvous mit dir kommt“, schrieb True Fruits auf eine ihrer Saftflaschen. Der Shitstorm war programmiert.

Statt zurückzurudern, ging das Unternehmen auf volle Konfrontation mit seinen Kritikern: „Wir haben die Kommentare wahrgenommen und sie als völlig hirnrissigen Pseudo-Moralapostel-Bullshit eingestuft und nach langem Lachen entschieden, dass auch nur der Hauch einer ernsthaften Antwort die völlige Verschwendung wertvoller Lebensenergie wäre. Daher der kurze Rat an alle Jammerlappen: Wenn es euch nicht gefällt, geht! Aber erspart uns Euer Geseier, denn wir stehen total auf diesen Humor!“

Der Weg kann Erfolg haben – wenn er zur Marke passt. Wer sich seit Jahren mit sexistischen Sprüchen vom Wettbewerb abgrenzt und keine Kunden, sondern Fans gewinnen will, darf auch in Krisen beleidigend auftreten. Es begrenzt jedoch den Gesamtmarkt auf einen kleinen Ausschnitt.

Nach der Krise ist vor der Krise

Keine Krise ist von jetzt auf gleich zu Ende. Sie schleicht sich eher aus. Die Beiträge in professionellen oder sozialen Medien werden weniger, die öffentliche Aufmerksamkeit wendet sich wieder anderen Themen zu, die eigene Organisation findet in den Alltag zurück. Die Aufgabe der PR-Abteilung ist es jetzt, die Krise zu analysieren und notwendige Schlüsse daraus zu ziehen.

Das unterstreicht, wie wichtig eine umfassende Dokumentation der Vorgänge während der Krise ist – vom Auslöser über die interne und externe Wahrnehmung, über die Abläufe, die kommunizierten Inhalte, die Rezeption durch Dritte bis hin zur erzielten Wirkung.

Die Erkenntnisse müssen dabei nicht nur in eine Aktualisierung des Krisenplans für künftige Notfälle einfließen. Sie sollten auch Anlass sein, Breite und Tiefe der eigenen Medienbeobachtung zu prüfen und gegebenenfalls zu justieren.

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