Hvorfor en kriseledelse må være nivådelt

Alle ledere vil naturlig ønske å være i en strategisk ledergruppe, men når det kommer til kriseledelse, er det «less is more» som gjelder. Et overbefolket strategisk nivå (nivå tre) fører gjerne til sammenblanding av roller og arbeidsoppgaver med operasjonelt nivå (nivå to).

AV: JAN TERJE SÆTERBØ

Vi erfarer at dette sitter langt inne hos mange ledere, men når krisen er et faktum, vil en strømlinjet kriseorganisasjon være den beste forutsetningen for å håndtere krisen på en hensiktsmessig måte.

Prinsippene for krisehåndtering

For å forstå hva strategisk kriseledelse egentlig handler om, er det viktig å forstå prinsippene for krisehåndtering:

1. Ansvarsprinsippet
   Den i organisasjonen som har ansvaret for et fagområde i en normalsituasjon, har også ansvaret for nødvendige beredskapsforberedelser og for å håndtere ekstraordinære hendelser innenfor området.
2. Likhetsprinsippet
   Den organisasjonen man opererer med under kriser, skal i utgangspunktet være mest mulig lik den organisasjonen man har til daglig.
3. Nærhetsprinsippet
   Kriser skal organisatorisk håndteres på lavest mulig nivå.
4. Samvirkeprinsippet
   Myndigheter, virksomheter og etater har et selvstendig ansvar for å sikre et best mulig samvirke med relevante aktører og virksomheter i arbeidet med forebygging, beredskap og krisehåndtering.

Kriseorganisasjonens nivåer

Jo lenger opp i nivåene vi kommer, jo mindre arbeid er det å utføre. Det skal ikke være like mye å gjøre på nivå tre som på nivå to. Merk også at både perspektiver og oppgaver er vesentlig forskjellige.

I Norge er det en viss blanding av begrepene. I beredskapssammenheng er det mest vanlig med taktisk-operasjonelt-strategisk, men om man ser på virksomhetsledelse så benyttes som regel operativt-taktisk-strategisk. Internasjonalt benyttes stort sett operativt-taktisk-strategisk også i beredskapssammenheng. Det refereres også ofte til 1. linje, 2. linje og 3. linje – der førstelinje er skadested, og 3. linje det strategiske nivået.

For beredskap i Norge:

• Organiseringen av det nasjonale krisehåndteringsapparatet

• PBS: Retningslinjer for politiets beredskap

Utenfor Norge:

• Crisis Management Framework

Når blir det problemer?

Dette ser greit ut på papiret og reflekterer beste praksis. Vi erfarer likevel at det er vanskelig å få til i mange organisasjoner. Hvorfor er det slik?

Vel, først og fremst handler dette om forfengelighet, og slik jeg nevnte innledningsvis, en leders naturlige forventning om å være til stede og direkte involvert på det øverste hierarkiske nivået.

Dernest handler det om at ledere gjerne vil være med der avgjørelser tas slik at de kan ta styring, vise handlekraft og påvirke den kortsiktige situasjonen direkte – ofte i konkurranse med det operative nivået (som gjerne har både bedre oversikt og innsikt). Det langsiktige strategiske perspektivet er rett og slett langt mindre spennende og ikke i nuet.

Endelig handler det om mangel på erkjennelse. Det er ikke sikkert at man ser på dette som et problem og tenker at det ikke kan skade å ta med alle, eller at det er fint å inkludere så mange som mulig.

I en overbefolket strategisk kriseledelse er risikoen overhengende for at arbeidsledige medlemmer fra nivå tre blander seg inn i oppgavene til nivå to.

Mottiltak

Den viktigste forutsetningen for å lykkes med å strømlinjeforme krisehåndteringen er at de nevnte prinsippene for krisehåndtering er reflektert i kriseorganisasjonen og dokumentert i beredskapsplanen. Det gir nødvendig innsikt og bevissthet om hvorfor man gjør det man gjør.

Videre er det viktig at strategisk nivå øver riktig. De som lager øvelsene må tilpasse dem slik at de treffer rett nivå. Ledergruppen skal ikke trene på å håndtere oppgave som i det daglige håndteres utmerket på et lavere nivå i organisasjonen.

Øvelsene på strategisk nivå kan fort oppfattes som temmelig intetsigende, men det gjelder å benytte seg av rett kompetanse for å gi øvelsene innhold og utbytte. Kommunikasjonsøvelser og pressehåndtering er viktige ingredienser i et øvelsesopplegg for dette nivået.

Strategisk nivå

Det kan være et problem for virksomhetens beredskapsorganisasjon å utfordre ledelsen på om strategisk kriseledelse er optimalt sammensatt. For å lette den prosessen, vil jeg her gi noen retningslinjer for hvordan strategisk kriseledelse bør settes sammen.

• Øverste leder er også øverste ansvarlige i kriseledelsen
• Kommunikasjonslederen hører naturlig hjemme i denne gruppa
• Øverste ansvarlige linjeleder som er direkte berørt av krisen er også med

• Det kan også være aktuelt med juridisk kompetanse
• Gruppa trenger vanligvis egen loggfører

Det er neppe nok oppgaver til at en slik gruppe bør bestå av flere enn maksimalt fire-fem personer. Det er meget viktig at strategisk nivå ikke overtar oppgaver fra operativt nivå, men er tilgjengelig når dette nivået trenger støtte. Husk at strategisk nivå tenker langsiktig – ikke nåtid.

Organisasjon og utførelse like viktig

Dette høres kanskje merkelig ut, men jeg mener at det under en krise er like viktig å drive linjeorganisasjonen som det er å drive kriseledelse. Dette kommuniseres ikke like godt i organisasjonen. Det at man inngår som en del av kriseorganisasjonen er som regel tydeliggjort, men det er øverste leders ansvar å sørge for at strukturen opprettholdes og at arbeidsoppgavene utføres på det nivået de hører hjemme.

-----

Jan Terje Sæterbø er prosjekt- og sikkerhetsleder i F24 Nordics. Han har vært med på å designe løsninger for digital krisehåndtering helt fra slutten av 1990-tallet og har ledet implementeringen av slike løsninger for en rekke både nasjonale og internasjonale aktører. Han har bakgrunn fra forsvaret og har mange års erfaring fra IT-bransjen både som leder og prosjektleder, og har også en bachelorutdannelse i beredskap og krisehåndtering fra Høgskolen i Innlandet.