Nyhet -
Det traditionella årliga medarbetsamtalet har spelat ut sin roll.
För vems skull görs de traditionella medarbetarsamtalen?
Om kunder inte köpte din vara eller tjänst, skulle du år efter år ändå ha kvar den i ditt utbud? Skulle du år efter år förfina den och lägga tid på uppdateringar som ingen efterfrågar eller har behov av?
Svaret är säkert nej. Ändå är det precis så vi gör med de traditionella, årliga medarbetarsamtalen i många organisationer. Vi har kvar dem, och förfinar dem, men vi glömmer att fråga medarbetarna och cheferna om det är något som de vill ha. Om det är något som de ens behöver.
Jag har aldrig känt att jag har utvecklats av att ha ett medarbetarsamtal. Min upplevelse beror inte på att jag haft chefer som struntat i min utveckling eller att jag inte har haft bra relationer med dem. Det beror på att det traditionella medarbetarsamtalet som ”system” inte fungerar. Det ska göras på samma sätt med alla, under samma tid på året och är fullproppat med en salig blandning innehåll, alltifrån frågor om verksamhetens mål och riktlinjer till den enskilde medarbetarens arbetssituation, resultat om arbetsuppgifter, arbetsbelastning, värderingar, vilja, motivation, engagemang och sociala relationer till att utvärdera hur bra chefen är på sitt jobb. Omdömen ska utges och beslut ska tas om framtiden, bland annat avseende individuell målsättning och kompetensutveckling. ”Vart vill du vara om 5 år och hur ska du nå dit?” Är det troligt att det målet inte ändrar sig på 5 år? Och är chefen ens rätt person att ta emot den informationen, har hen koll på vad den rollen innebär och vad som krävs för att nå dit?
”Krystat” och ”påtvingat” är några ord som kan beskriva de känslor som inte är ovanligt förekommande i sammanhanget. Det traditionella, årliga medarbetsamtalet har spelat ut sin roll. Ändå används de som om det vore genom dessa som utveckling sker och relationer stärks.
Det traditionella medarbetarsamtalet passar i hierarkiska strukturer
För att det traditionella medarbetarsamtalet ska ha förutsättningar att fungera behöver organisationen vara hierarkisk, uppdraget tydligt definierat och avgränsat, där medarbetaren hela tiden vet vad som ska göras och där omvärlden i stort sett är oföränderlig. För många organisationer ser det inte ut så idag. Att använda agila arbetssätt för andra områden i verksamheten, men parallellt ha kvar det traditionella och årliga medarbetarsamtalet går inte ihop. Det funkar inte att sätta mål i januari och tror att de ska vara detsamma i december. Mål behöver uppdateras och förändras i takt med förändringar i organisationens omvärld.
Det traditionella medarbetarsamtalets orimligt höga status
Det traditionella, årliga medarbetarsamtalet har av någon outgrundlig anledning kvar en orimligt hög status och använts ofta som ett mått på om och hur väl HR har utvecklat sina processer i verksamheten. Jag har tidigare som medarbetare på HR-avdelningar varit en förespråkare för dessa. Jag har varit den som arbetat fram, utvecklat och implementerat processen. Med en mix av olika syften har jag försökt rättfärdiga dess existens. Utan att faktiskt ha reflekterat över varför. Jag trodde jag hade syftet klart för mig, men såhär i efterhand förstår jag att det istället var ganska grumligt, förtäckt i fina buzz words, likt nedan.
”Syftet med medarbetarsamtal är att utveckla medarbetarna och verksamheten, sätta mål och att ge medarbetaren chans att kunna påverka och berätta hur hen mår, trivs och hur kompetensen tas till vara och kan utvecklas. Syftet med ett medarbetarsamtal är också att öka medarbetarens engagemang, prestationer och motivation. Det är även ett verktyg att hålla dig som chef uppdaterad.”
Det är inget fel på viljeinriktningen och syftet i sig. Det är det traditionella medarbetarsamtalet som medel för att uppnå syftet som det är fel på. Det är inte genom, eller tack vare dessa medarbetarsamtal som motivation stärks eller utveckling sker hos en individ. Och om det inte utvecklar individen är det långsökt att tro att det utvecklar en verksamhet.
Efter att ha sett en föreläsning med Armin Trost, professor inom Human Resource Management, började jag fundera på de traditionella medarbetarsamtalens funktion och vad de egentligen tillförde. Vem är det till för? Vem vill ha det? Vem behöver det?
När någon, exempelvis en chef, tidigare ifrågasatte medarbetarsamtalen var min initiala känsla att försvara det. Vad var vi för företag om vi inte hade årliga medarbetarsamtal med våra medarbetare? Jag legitimerade medarbetarsamtalens existens genom att felaktigt sätta lika- med- tecken mellan medarbetarsamtalens varande och att vara ett företag som tog tillvara medarbetares kompetens och som brydde sig om dem. Jag frågade aldrig medarbetarna, eller cheferna, om de ville ha dem eller om de ens behövde dem. Om samtalen upplevdes som bra eller inte gjordes det ingen uppföljning på, heller ingen utvärdering om resultaten och syftet med samtalen blev som vi förväntade oss. Det som däremot följdes upp var om chefen hade haft samtalen.
HR:s uppgift är inte att kontrollera att chefen pratar med medarbetarna
Låt inte aktiviteterna i ett årshjul styra när samtal ska hållas. Chefen behöver ha dialog och samtal med sina medarbetare kontinuerligt i vardagen, ibland enskilt vid behov. Samtal om prestation, att sätta mål och utvärdera dem bör i större utsträckning göras tillsammans i teamet. Satsa på att skapa relation och tillit som faktiskt får en verklig påverkan så att medarbetarna vågar berätta för dem runt omkring sig vad som funkar och vad som behöver ändras, när det behövs.
HR kan vara ett bra stöd genom att på olika sätt förbereda chefen på att hålla olika typer av samtal, utifrån vad som är syftet med dem. Men HR borde inte ha som arbetsuppgift att kontrollera att cheferna en gång om året pratar med sina medarbetare. Som tur är, är de flesta chefer intresserade av hur medarbetarna har det och pratar med dem varje dag eller varje vecka. Skulle så inte vara fallet är det tecken på andra bekymmer i organisationen som HR skulle behöva lägga sin tid på.
Med utgångspunkt i hur många timmar på ett år som en organisation lägger på processen med traditionella, årliga medarbetarsamtal och vad den faktiskt genererar, är min slutsats att det är slöseri med tid och en motsats till vad som behövs i en organisation i en föränderlig omvärld. ”Det kan väl inte vara fel att ha dem”, eller ”det kan ju inte skada” kanske blir motargumenten? Men att göra något för att det inte skadar är inte detsamma som att det utvecklar eller tillför värde. Våga ta bort dem.
